Productividad y Supervivencia en el Siglo XXI

El título de este post coincide con el de un artículo que escribí recientemente para Conocimiento y Capital Humano y que ha salido publicado en el número 11 de la revista, correspondiente a junio de 2013.

A continuación reproduzco el contenido del mismo, el cuál está también disponible en Issuu en formato pdf. Espero que te guste.

“La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia. De ninguna otra forma pueden los países desarrollados esperar mantenerse y mucho menos mantener su liderazgo y sus estándares de vida.” Peter Drucker – 1999

Si la principal contribución del management en el siglo XX fue multiplicar por cerca de 50 la productividad de los trabajadores manuales en las cadenas de producción, el reto que se le plantea al management en el siglo XXI es lograr resultados parecidos en el ámbito del trabajo del conocimiento.

El concepto de “trabajador del conocimiento” lo acuñó precisamente Peter Drucker en 1959, en su libro “Landmarks of Tomorrow” (“Los Territorios del Mañana”) y desde entonces es un término que aparece con frecuencia en su obra.

Drucker fue de los primeros en predecir el cambio radical que subyace tras la actual crisis económica y que no es otro que el paso de una economía cuyo éxito depende de la habilidad para fabricar productos, a una nueva economía cuyo éxito depende de la habilidad para generar y aplicar conocimiento.

El aumento constante y significativo de la productividad de los trabajadores manuales ha sido, sin duda, una de las claves económicas a lo largo del siglo XX. Sin embargo, la productividad de los trabajadores del conocimiento ha permanecido estancada y, en ocasiones, incluso ha decrecido. Este es el motivo por el que Peter Drucker considera que aumentar la productividad del trabajador del conocimiento es el desafío más importante al que se enfrenta el management en el siglo XXI.

En opinión de Drucker, la productividad de dicho trabajador del conocimiento está condicionada por seis grandes factores:

1. En el trabajo del conocimiento, a diferencia de lo que sucede en el trabajo manual, la tarea a realizar no es evidente. Por este motivo, en el trabajo del conocimiento hay que determinar cuál es la tarea antes de poder hacerla: hay que pensar antes de hacer
2. La responsabilidad sobre la propia productividad debe recaer sobre el trabajador del conocimiento de forma individual. Por este motivo, el trabajador del conocimiento debe gestionarse a sí mismo y, para que esto sea posible, necesita disponer de una muy elevada autonomía
3. La innovación constante debe ser parte del trabajo, las tareas y las responsabilidades de los trabajadores del conocimiento
4. El trabajo del conocimiento exige aprendizaje continuo por parte del trabajador del conocimiento, pero también enseñanza continua por parte del trabajador del conocimiento. En otras palabras, el conocimiento necesita ser compartido
5. La productividad del trabajador del conocimiento no es, al menos en primera instancia, un tema de cantidad sino de calidad. La calidad es tan importante, o más, que la cantidad
6. Por último, la productividad del trabajador del conocimiento requiere que el trabajador del conocimiento sea visto y tratado como un “activo”, no como un “coste”. Esto obliga a que el trabajador del conocimiento desee trabajar para la organización por encima de cualquier otra alternativa

Para Drucker, la esencia de los seis puntos anteriores se resume en que el trabajador del conocimiento debe aprender a gestionarse a sí mismo, ya que es él quien cuenta con el activo necesario (su conocimiento), quién debe mantenerlo actualizado y quién debe utilizarlo de la forma más eficaz posible para maximizar su contribución. Por otra parte, también es clave que se produzca un profundo cambio de actitud, no solo por parte de los trabajadores del conocimiento, sino de toda la organización.

Sin embargo, al observar la realidad de gran parte de las organizaciones actuales, veremos que los requisitos que apunta Drucker rara vez se cumplen. Por ejemplo, la tarea habitualmente se supone, no se define. Ello da lugar a innumerables errores, trabajo extra innecesario, estrés, pérdida de calidad, mayores plazos de entrega y, en definitiva, pérdida de productividad. Del mismo modo, la responsabilidad última sigue recayendo formalmente sobre los managers, lo que da lugar a un desentendimiento por parte de los trabajadores del conocimiento, que se limitan a cumplir instrucciones. A este respecto, merece la pena rescatar los experimentos de Stanley Milgram, quién demostró que las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad. Por este motivo, son muchos los investigadores del management contemporáneo que, como Gary Hamel, afirman que uno de los principales problemas al que se enfrentan hoy las organizaciones es precisamente su estructura jerárquica y, en concreto, los managers.

Asimismo, la innovación sigue por lo general ausente o restringida a ámbitos muy concretos de la organización. Si el siglo XX vino marcado por organizaciones productivas con personas que innovaban individualmente, el siglo XXI debería serlo por organizaciones innovadoras con personas productivas individualmente.

En cuanto al aprendizaje continuo, éste aún no ha llegado a la mayoría de las organizaciones. Para que esto ocurra, el primer paso es que los trabajadores del conocimiento aprendan a aprender durante toda su vida (“lifelong learning”), más allá de eventos formativos discontinuos como pueden ser un curso o un máster. Las herramientas que deben acompañar a este cambio de actitud, como por ejemplo los Entornos Personales de Aprendizaje (“Personal Learning Environments”) y las Comunidades de Práctica (“Communities of Practice”) están dando todavía sus primeros pasos en el mundo de las organizaciones.

Otra asignatura pendiente es la evolución del paradigma productivo hasta los tiempos actuales. Por desgracia, la medida de la productividad –subjetiva, por cierto- sigue asociada a aspectos mayoritariamente cuantitativos en lugar de cualitativos.

Finalmente, los estudios sobre “engagement” siguen constatando año a año que la implicación de aproximadamente 2/3 de los trabajadores del conocimiento se encuentra muy por debajo de los niveles deseables. Probablemente sea esta la mayor amenaza a la que se enfrentan las organizaciones, ya que está demostrada la relación entre implicación y resultados.

El diagnóstico está ahí y los síntomas son inequívocos. Sin embargo, a la natural resistencia al cambio de las personas y las organizaciones, debemos añadir el hecho de que quiénes más activamente deberían promover dicho cambio –es decir, los managers – son, probablemente, la parte más directamente afectada por el mismo, ya que está en juego su propia supervivencia.

El reto, por tanto, consiste en encontrar formas de evolucionar hacia las nuevas organizaciones de forma gradual y no traumática. No es sencillo pero tampoco imposible. La clave reside en no olvidar que, en el trabajo del conocimiento, las estructuras, al igual que la tecnología y los procesos, no pueden estar ahí para que las personas sigan teniéndose que adaptar a sus exigencias, como ocurre hoy – sino, precisamente, para todo lo contrario: para estar al servicio de las personas y ayudarlas a ser más productivas.

La supervivencia de las organizaciones que dependen del trabajo del conocimiento pasa, necesariamente, por mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento y eso significa superar de una vez las viejas concepciones tayloristas de la productividad y abordar su mejora desde un nuevo prisma: el de la productividad centrada en las personas.