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Toma de decisiones con teoría de juegos

| tiempo de lectura 4:55'
Matriz de decisión como ejemplo de toma de decisiones con teoría de juegos

Para poder hacer las cosas correctas antes necesitas saber cuáles son. La toma de decisiones con teoría de juegos es una posible manera de averiguarlo.

«Hacer las cosas correctas» es la definición de eficacia de Peter Drucker. Fíjate que es completamente distinta de «hacer las cosas acertadas».

La mayoría de las personas se obsesionan con acertar en sus decisiones. Esta mala práctica es incompatible con la efectividad.

Obsesionarte con acertar en tus decisiones implica aceptar ya de entrada que vas a jugar siempre en tu zona de preocupación.

Tu capacidad de acción en tu zona de preocupación es nula mientras que en tu zona de influencia es total.

La teoría de juegos te ofrece herramientas sencillas para superar la obsesión por acertar y centrarte en tomar decisiones correctas.

Yo la descubrí hace más de 25 años y la aplico sistemáticamente desde entonces.

¿Intentar acertar o decidir lo correcto?

Cuando te enfrentas a varias opciones, la respuesta natural es elegir la más cómoda.

Elegir es un proceso gestionado por el Sistema 1 y, como tal, es inconsciente, emocional e impulsivo; se trata de encontrar respuestas rápidas esforzándose lo justo.

Lo que utilizas para elegir son tus emociones.

Esto te lleva a decidir a partir de «criterios» de dudosa calidad desde el punto de vista de la efectividad, ya que poco o nada tienen que ver con tomar la decisión correcta:

  • buscar la aceptación o, incluso mejor, el reconocimiento;
  • evitar las pérdidas, conflictos y situaciones incómodas;
  • primar lo que ya conoces, se te da bien o menos esfuerzo suponga, etc.

Por otra parte, decidir es un proceso gestionado por el Sistema 2 y, como tal, es consciente, racional y reflexivo; se trata de analizar y contrastar la información disponible para identificar la mejor opción para un propósito.

Lo que utilizas para decidir es información. Una de las características de esta información es que casi nunca es completa.

Mucha gente detesta decidir precisamente por este motivo: como casi nunca vas a contar con toda la información necesaria, siempre hay riesgo de que la decisión, aunque correcta, sea desacertada.

Además, esta aparente contradicción es algo que a muchas personas les cuesta horrores entender y, más aún, aceptar.

Pero las cosas son así: las decisiones pueden ser simultáneamente incorrectas y acertadas, como también pueden ser correctas y desacertadas.

Toma de decisiones y teoría de juegos

Una forma sencilla de tomar decisiones correctas es aplicando la teoría de juegos.

El modelo que te propongo es una variación simplificada del de la imagen que acompaña al post.

En este modelo se trata, primero, de identificar las opciones existentes para, después, identificar las posibles reacciones del resto de personas implicadas.

Una vez identificados todos los posibles escenarios y lo que puede ocurrir en ellos, hay que evaluar qué ganas y qué pierdes en cada una de las posibles situaciones.

Pero, ¡ojo!, cuando hablo de ganar o perder lo hago en un sentido amplio, más allá de lo económico: qué ganas o pierdes en cuanto a tranquilidad, confianza, credibilidad, reputación, sentirte bien con lo que haces, etc.

Es además importante tener presente que se pueden dar —y de hecho se dan— situaciones en las que económicamente ganas pero, si lo contemplas desde una perspectiva más amplia, pierdes.

Más allá del valor que estas técnicas aportan por sí mismas, el principal beneficio de utilizarlas es que te obligan a pararte a pensar.

Y la gran ventaja de pararte es que te permite activar tu Sistema 2, a la vez que frena el inefectivo impulso natural de elegir en caliente.

Una matriz sencilla para decidir

Una de las posibles aplicaciones de la teoría de juegos es construir una sencilla matriz de decisión como la que te propongo a continuación.

En el eje vertical tendrás siempre dos únicos valores: «Lo mejor que podría pasar» y «Lo peor que podría pasar».

En el eje horizontal tendrás tantos valores como opciones estés considerando. Si hay alguna opción que ya has descartado, lo mejor es que la dejes al margen.

Ahora rellena las intersecciones de la matriz.

¿Qué es lo mejor que podría pasar si decides la primera opción?, ¿y si decides la segunda? Continúa hasta haber repetido el proceso para todas las opciones.

Ahora haz lo mismo con la pregunta «¿qué es lo peor que podría pasar?».

Cuando termines de responder todas las preguntas para todas las opciones habrás definido las dimensiones de tu campo de juego.

Sabrás entre qué extremos te mueves; lo mejor y lo peor que podría ocurrir decidas lo que decidas.

Identifica ahora en qué se traduciría cada una de esas situaciones en términos de ganancia o pérdida, siempre aplicando el realismo.

¿Qué es lo máximo que podrías ganar en el caso más favorable?, ¿qué es lo máximo que podrías perder en el más desfavorable?

Un último detalle es tener en cuenta si estás comparando «peras con peras», es decir, si la probabilidad de que se den todos los escenarios es la misma o no.

Cuando hayas hecho todos los pasos anteriores, lo normal es que la decisión te resulte obvia.

Un ejemplo práctico

Imagina que tienes un procedimiento concreto para hacer un tipo determinado de intervención.

Es un procedimiento que llevas mucho tiempo usando y perfeccionando y que sabes que funciona sin errores.

Un día un cliente te propone utilizar un procedimiento alternativo, aparentemente inocuo.

La respuesta natural de nuestro Sistema 1 es aceptar lo que propone el cliente. Cumple con todos los requisitos para que el perezoso Sistema 1 lo haga:

  • evita el conflicto;
  • vamos a caer mejor al cliente;
  • no supone ningún esfuerzo adicional.

Vamos, que es aparentemente «perfecta».

Pero apliquemos el modelo basado en la teoría de juegos para comprobar si realmente lo es.

Tenemos dos opciones, aceptar o no la propuesta del cliente. Por tanto, nuestra matriz sería:

  1. Qué es lo mejor que podría pasar si:
    1. Respondemos «Sí»: Que la intervención salga perfecta a pesar de no seguir nuestro procedimiento.
    2. Respondemos «No»: Que el cliente entienda nuestra explicación y acepte seguir nuestro procedimiento.
  2. Qué es lo peor que podría pasar si:
    1. Respondemos «Sí»: Que la intervención sea un desastre por no haber seguido nuestro procedimiento.
    2. Respondemos «No»: Que el cliente se enfade y deje de comprar.

Ahora sólo falta contrastar las cuatro situaciones para considerar qué ganas y qué pierdes en cada caso, así como la probabilidad de que se llegue a dar.

¿Qué es más probable, A-1 o B-1? ¿Qué es más probable, A-2 o B-2?

Si decides responder «Sí», ¿compensa lo que puedes ganar en el mejor de los casos con lo que puedes perder en el peor de ellos? ¿Y si decides responder «No»?

Te invito a hacer el ejercicio. Se trata, de hecho, de un caso real en el que la decisión correcta era responder «No» y eso fue lo que hicimos.

Y, como era de esperar, la respuesta del cliente fue: «Perfecto. Lo hacemos así entonces» 😉

Comentarios

Javier avatar
Javier


Buenísimo. La dificultad a veces es aplicar el realismo.

José Miguel Bolívar avatar
José Miguel Bolívar


Gracias, Javier. Así es, el realismo cuesta porque nos obliga a «enfriar» y a retar los impulsos del Sistema 1, que por lo general siempre se va hacia uno de los dos extremos, bien sea el exceso de optimismo o el de pesimismo. Aún así, con la práctica, se puede mejorar hasta alcanzar un nivel bastante aceptable.
Saludos.

Josué avatar
Josué


Gracias por la pepita de oro de esta semana. Excelente propuesta que creo me vendrá bien hacerla hábito para tomar decisiones más correctas.

Quisiera preguntar:

¿Considera que contar con información útil, relevante, actualizada y lo más completa posible es clave para tomar en gran medida decisiones correctas y acertadas, cualitativa y cuantitativamente?

José Miguel Bolívar avatar
José Miguel Bolívar


Muchas gracias, Josué. Sí, considero que es clave hasta el punto de que la calidad de tus decisiones se va a ver en gran medida limitada por la calidad de la información que consideres a la hora de tomarla. Es muy difícil tomar decisiones correctas si la información es incompleta, errónea, obsoleta, etc. Por otra parte, hay que evitar caer en la trampa de siempre querer más información y aceptar que muy rara vez vamos a contar con toda la información que nos gustaría. Hay que aprender a reconocer cuando la información disponible es suficiente, en cantidad y calidad, como para poder tomar una decisión razonablemente correcta.
Un saludo,

Josué avatar
Josué


Perfecto maestro. Gracias :). Es decir, contar con la información adecuada para el propósito que se persigue.

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José Miguel Bolívar


Así es, Josué :)

Juan José avatar
Juan José


Genial, muy buen artículo, inspirador

José Miguel Bolívar avatar
José Miguel Bolívar


Muchas gracias, Juan José.
Un saludo.

Luis Santamaria avatar
Luis Santamaria


Aprecio en gran medida, la voluntad pedagógica de estas aportaciones. Sin embargo, viéndola desde un punto de vista heurístico, me quedo con su voluntad de herramienta, de medio para y no de un fin en si mismo. Es decir: más que dar soluciones -que no existen-, sí fuerza a "a pararte a pensar", a "frenar el inefectivo impulso natural de elegir en caliente". Y, por lo tanto, siempre en revisión dado el contexto cambiante que nos rodea. Enhorabuena por su labor.

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José Miguel Bolívar


Muchas gracias, Luis. Estoy muy de acuerdo contigo ya que, como muy bien dices, este tipo de herramientas no dejan de ser, en última instancia, más que simples excusas para «enfriar el pensamiento y pararte a pensar».
De ahí, y no de ninguna herramienta, es de donde tienen que surgir las soluciones —por imperfectas que sean— a los problemas.
Un saludo.

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