Claves para resolver cualquier problema con efectividad

En mi «vida anterior» como profesional de RRHH, una de las cosas que más me llamaba la atención cuando trabajaba con grandes directivos era su claridad de ideas y su efectividad a la hora de enfrentarse a un problema.

La claridad de ideas es una competencia estrechamente asociada a la efectividad personal. Esta competencia permite aislar lo esencial de lo anecdótico y centrar la atención en lo accionable, es decir, en aquello sobre lo que se puede actuar para resolver el problema, también conocido como «zona de influencia».

El análisis y toma de decisiones es una de las competencias centrales en un rol directivo. Precisamente por eso es tan difícil que personas con un locus de control externo alcancen posiciones de este tipo en su carrera profesional.

Al igual que ocurre con la efectividad, la claridad de ideas también se puede aprender y para ello voy a compartir contigo en las próximas líneas el proceso que sigo yo.

Se trata de un proceso extremadamente sencillo, basado en las enseñanzas que recibí de mi colega Mark Bloomfield hace ya muchos años y a las que luego yo he añadido algún matiz más hasta llegar a su versión actual.

Más que un «proceso», en realidad se trata de tres sencillos pasos o claves para resolver cualquier problema con efectividad:

• Paso 1: Dimensionar
• Paso 2: Tasar
• Paso 3: Proyectar

Veamos como sería aplicar estos pasos a un ejemplo concreto: «La gente en la empresa está muy descontenta».

Dimensionar

Cuando nos encontramos ante un problema, la reacción natural de nuestro Sistema 1 es sobredimensionarlo.

Esta reacción pudo ser muy útil para nuestros antepasados en unas circunstancias muy distintas de las actuales, en las que un exceso de confianza podía suponer la diferencia entre vivir o morir. En las condiciones actuales, por el contrario, esta reacción perjudica en lugar de ayudar.

Dimensionar un problema significa superar la estimación o suposición de nuestro Sistema 1 y forzar la entrada en escena de nuestro Sistema 2 que, en lugar de trabajar con creencias y suposiciones, trabaja con datos, tanto cuantitativos como cualitativos.

Determinar la verdadera dimensión del problema supone un esfuerzo intelectual considerable, ya que para saber hay que trabajar (suponer, por el contrario, es gratis).

Para dimensionar el problema del ejemplo se podría hacer, entre otras cosas, lo siguiente:

• Definir, asignando valores numéricos proporcionales, qué es «muy descontenta» en contraste con «algo descontenta», «muy contenta», etc.
• Concretar qué porcentaje de la gente de la empresa está en esa categoría frente a las otras.
• Especificar cuántas personas están en esa categoría (si la empresa tiene 20 empleados y hay 4 muy descontentas, hay un 20% de personas descontentas, pero si la empresa tiene 500 empleados y el porcentaje es el mismo, ¡estaríamos hablando de 100 personas!).
• Identificar qué personas en concreto están muy descontentas y cómo de críticas son sus posiciones para la organización. El impacto de una persona clave descontenta es mayor que el de una persona cuyo puesto tiene un valor marginal. Poca gente clave muy descontenta es un problema cualitativamente mayor que mucha gente descontenta en posiciones no críticas.
• Comparar, es decir, hacer un «benchmark», con empresas parecidas a las nuestras.
• …

La consecuencia más habitual de este paso es que se abandona el «modo pánico» y se comprueba que el problema rara vez es tan grave como parecía inicialmente.

Tasar

Se trata, una vez más, de escapar a la lógica engañosa de nuestro Sistema 1 y pasar a trabajar con datos y con el Sistema 2.

Tasar un problema significa asignar valores numéricos al dinero y demás recursos que haría falta invertir para que el problema dejara de serlo. También conlleva asignar valores numéricos al dinero y demás recursos que costaría dejar el problema tal y como está.

Para tasar el problema del ejemplo se podría, entre otras cosas, hacer lo siguiente:

• Valorar cuánto costaría que la gente «muy descontenta» pasara a otra categoría más favorable.
• Valorar cuánto costaría sustituir a la gente «muy descontenta» por gente nueva.
• Valorar cuánto cuesta a la organización la gente «muy descontenta», por ejemplo comparando su desempeño y contribución con el de las demás categorías.
• Valorar cuánto costaría cambiar los procesos y/o el modelo de negocio de la organización para que el hecho de que la gente esté más o menos contenta deje de tener impacto en los resultados.
• …

La consecuencia más habitual de este paso es muy similar al del paso anterior y confirma que, como decía mi abuelo Joaquín, «los problemas que se pueden resolver con dinero, no son problemas».

Proyectar

Este paso ha sido un añadido relativamente reciente al modelo, y de cosecha propia. Se trata de ver la tendencia actual del problema y prever, a partir de los datos disponibles, cómo podría evolucionar en un futuro, partiendo de la premisa de que «lo que no va a mejor, va a peor», y viceversa.

Proyectar un problema significa analizar la tendencia actual de evolución del problema y extrapolarla a corto, medio y largo plazo. Extrapolar la situación actual significa ver cómo es más probable, a partir de los datos disponibles, que evolucione el problema de cara a futuro, tanto en tamaño como en coste.

Para proyectar el problema del ejemplo, se podría, entre otras cosas, hacer lo siguiente:

• Evaluar la probabilidad de que, si no se hace nada, cada vez haya más gente «muy descontenta».
• Evaluar la probabilidad de que el impacto en los resultados de la gente «muy descontenta» aumente o disminuya con el tiempo.
• Evaluar la probabilidad de las posibles consecuencias, positivas y negativas, de aplicar diversas soluciones. En ocasiones, una solución a un problema es la semilla de otro problema aún mayor.
• Evaluar la probabilidad de que la gente «muy descontenta» abandone la organización por voluntad propia.
• Evaluar la probabilidad de que la gente «muy descontenta» cada vez lo esté menos sin que nadie intervenga.
• …

La consecuencia más habitual de este paso es un mayor grado de claridad sobre la evolución más probable del problema y, en consecuencia, sobre la estrategia más adecuada a aplicar. En ocasiones lo que procede es una reacción rápida y contundente; en otras, una reacción suave y mantenida; y en otros casos lo mejor es no hacer nada.

Conclusión

Como persona efectiva que me considero, tengo muy interiorizado que no hay problemas, solo hay proyectos.

Por eso, para definir con claridad y precisión el resultado deseado para cada proyecto, necesito saber:

1. Cómo de grande es el problema, tanto cuantitativa como cualitativamente.
2. Cuánto cuesta cada una de las posibles soluciones y planes de contingencia, así como el coste de no hacer nada.
3. Cuál es la evolución más probable del problema en los diversos escenarios de actuación o de no actuación.

Lo que Mark me decía siempre de «size it and prize it», yo lo he convertido en «size it, prize it and foresee it», y puedo asegurarte que funciona admirablemente bien.

Si no me crees, te invito a que hagas la prueba y lo compruebes en primera persona. Eso sí, me encantaría que compartieras tu experiencia en un comentario. ¿Te animas?