GTD: El Contexto como Factor Clave para Decidir con Enfoque

Tienes muchas cosas que hacer y probablemente no puedas hacerlas todas en cualquier momento ni en cualquier lugar. En ocasiones, necesitarás una herramienta determinada para poder llevarlas a cabo. En otras, necesitarás estar en algún sitio en concreto. A veces, se tratará de cosas que no puedes hacer de forma independiente, sino que necesitas reunirte con alguien para poder realizarlas.

Por otra parte, no todo lo que tienes que hacer te va a llevar el mismo tiempo ni exige el mismo nivel de esfuerzo mental. Habrá cosas que puedas quitarte de encima en cinco o diez minutos y otras que tal vez requieran una hora o más (si requieren mucho más de una hora, seguramente se trate de un proyecto). Del mismo modo, algunas de esas cosas serán relativamente mecánicas y necesitarán un nivel de energía mental limitado, mientras que otras precisarán de tu máxima concentración y lucidez mental para ser hechas de forma óptima y con la calidad requerida.

Lejos de ser un problema, tener conciencia de que hay factores que nos limitan a la hora de decidir qué hacer puede ser una gran ayuda para nuestra efectividad personal.

David Allen contribuye de forma indiscutible a la gestión de esta realidad con un concepto clave para la productividad personal: el contexto. En su primer libro, Organízate con eficacia, Allen nos dice que un contexto es el lugar, herramienta o persona necesarios para poder completar una acción determinada.

Habría estado fenomenal que Allen profundizara en esa línea para aclarar bien el significado y aplicación práctica del concepto «contexto», pero no lo hace. Lo que hace en su lugar, casi inmediatamente a continuación de decir qué es un contexto, es «estropearlo» poniendo como ejemplos de contextos «llamadas» y «leer/revisar». Digo «estropear» porque estos ejemplos, lejos de aclarar y ayudar a entender el concepto, lo que hacen es generar confusión, ya que «llamadas» o «leer/revisar» no son contextos, sino ejemplos de las categorías tradicionales, como »personal» o «trabajo», que usa la gente para clasificar. Siendo coherentes con la definición de contexto que da el propio Allen, los contextos respectivos serían en realidad «teléfono» y «ordenador»/«tranquilidad», o lo que sea que necesites para poder «leer/revisar». Es decir, los contextos son siempre respuestas a la pregunta «¿qué necesito para poder hacer esto?».

Por otra parte, Allen tampoco explica con claridad qué relación hay entre los contextos y el tiempo y la energía disponibles, ni tampoco cuándo en concreto se deben usar unos u otros o si hay que usarlos siempre todos o no. Por si fuera poco, en su último libro, publicado hace unas semanas y que aún estoy leyendo en el momento de publicar este post, «empeora» aún más la situación diciendo que si tu lista de próximas acciones tiene menos de 30 o 40 elementos probablemente no necesites usar contextos… ¿Tú realmente consultarías sistemáticamente una lista con 30 acciones, o más, para decidir qué hacer en cada momento? Yo, desde luego, no.

Para que una lista de uso frecuente sea «usable», tiene que ser breve. En los talleres de mejora de la productividad personal que facilito, la gran mayoría de las personas considera que, en su caso, el límite máximo es 10 elementos. Este hecho, combinado con todo lo anterior, nos da las pistas para poder usar de forma efectiva los contextos y aprovechar al máximo el enorme potencial que encierran.

¿Cómo usar entonces bien los contextos? El principio productivo en el que se basa el contexto tal y como lo plantea David Allen es «agrupar lo que tienes que hacer en función de lo que necesitas para hacerlo». Yo he comprobado que se le puede sacar aún más partido si lo combinamos con el principio productivo de «buscar siempre la forma más eficiente de hacer algo antes de hacerlo». La forma en que aplicamos los contextos en OPTIMA LAB, y como propongo utilizarlos en mi metodología de efectividad personal OPTIMA3^®, es precisamente integrando ambos principios productivos. Este planteamiento es significativamente distinto del que propone David Allen en sus libros y funciona mucho mejor en nuestra experiencia . Nuestro planteamiento alternativo para aprovechar al máximo los contextos es el siguiente:

1. Identificar el contexto: ¿Qué necesito para poder llevar a cabo esta siguiente acción en concreto? Se trata de identificar aquello sin lo cual sería imposible realizar la acción. Si dices que el contexto de algo es «casa» significa que, si no estás en casa, no hay forma posible de hacerlo.
2. Identificar si se trata de un contexto de agrupación o de decisión. Un contexto de agrupación sirve para consolidar acciones que vas a intentar hacer de una vez, independientemente de que puedas hacerlas todas o no. Por ejemplo, el contexto «supermercado» agrupa todas las acciones «comprar…» que vas a intentar completar la próxima vez que estés en el supermercado. Los contextos tipo «lugar» y «persona» suelen ser de agrupación. Por su parte, un contexto de decisión sirve para integrar acciónes que normalmemente no vas a intentar hacer de un vez, independientemente de que puedas hacerlas todas o no. Por ejemplo, «ordenador» integra todas las acciones para las que necesitas un ordenador y, en principio, no vas a hacerlas todas la próxima vez que te pongas a trabajar con el ordenador. Los contextos tipo «herramienta» suelen ser de decisión.
3. Si es un contexto de agrupación, ya está. No necesitas preocuparte por nada más. En un contexto de agrupación puedes tener cuantas acciones te hayas comprometido a hacer la próxima vez que estés en ese contexto. Aquí el número de acciones no es un problema ya que lo normal es que las veas únicamente una vez, que será cuando vayas a completarlas por encontrarte en dicho contexto.
4. Si es un contexto de decisión, entonces tienes que asegurarte de que es «usable» a la hora de tomar decisiones. Eso significa que el número máximo de acciones en los contextos de este tipo debe ser 10. ¿Qué hacer si tienes más de 10 acciones comprometidas en un mismo contexto? Aquí es cuando entran en funcionamiento los pseudo-contextos «tiempo disponible» y «energía disponible». Si por ejemplo tienes más de 10 llamadas que hacer en tu contexto «teléfono», puede que tenga sentido dividir esta lista en dos: «teléfono+mucho tiempo» y «teléfono+poco tiempo» o también podría ser «teléfono+mucha energía» y «teléfono+poca energía». En este caso, la pregunta para identificar el contexto ya no sería únicamente acerca de «¿qué necesito para poder hacerlo?» sino que incluye un factor de eficiencia, es decir, me permite hacer un uso más eficiente de un recurso necesario para completar la acción, que en el ejemplo anterior es el recurso «nivel de energía mental». Si nuestra lista de acciones en el contexto «teléfono» tuviera más de 20 elementos, podríamos combinar estos dos factores de eficiencia, por ejemplo, «teléfono+poco tiempo+poca energía» y demás combinaciones. En definitiva, los pseudo-contextos «tiempo disponible» y «energía diponible» solo tiene sentido usarlos para mantener la usabilidad de los contextos de decisión.
5. Cuando existe más de un contexto posible, es decir, si hay una acción que para poder hacerla me ofrece más de una opción, seguiremos siempre el criterio de máxima eficiencia, es decir, si por ejemplo hay una acción que puedo completar haciendo una llamada telefónica o enviando un email, tendré en cuenta cuál de esas dos opciones me va a permitir completar la acción de la forma más rápida y eficiente, y utilizaré únicamente esa opción como criterio, en lugar de usar las dos.

En resumen, tener en cuenta los factores objetivos que limitan tu capacidad de decisión, así como los factores objetivos que afectan a la eficiencia con la que puedes completar la acción que decidas hacer, son dos criterios clave que cualquier profesional del conocimiento debería tener en cuenta a la hora de decidir que hacer en cada momento para asegurar su máxima efectividad.