Cómo Desarrollar un Modelo Artesano de Competencias Profesionales

Decía en un post anterior que, aunque las consultoras industriales hayan construido un modelo de negocio a fuerza de añadir complejidad y rigidez a los modelos de competencias, este hecho desafortunado no debería impedir aprovecharlos. Por eso voy a compartir en este post cómo se puede desarrollar de forma sencilla y efectiva un modelo artesano de competencias profesionales, mucho más barato que cualquier «producto enlatado» que puedan vendernos y, sobre todo, mucho más útil.

Una competencia profesional es un «comportamiento observable asociado a la consecución de resultados». Eso significa que los resultados se consiguen mejor cuando se hacen determinadas cosas («qué se hace»), de un modo concreto entre varios posibles («cómo se hace») y en presencia de unas determinadas circunstancias («cuándo se hace»). Un modelo de competencias profesionales es simplemente un conjunto conocido de estos comportamientos observables, que generalmente están relacionados entre sí y con un tipo concreto de actividad. Veamos como desarrollarlo.

El primer paso es identificar cuáles son los comportamientos concretos que queremos modelar. Para ello, es importante llevar a cabo un ejercicio de análisis y reflexión sobre qué comportamientos específicos son relevantes para nuestra actividad y cuáles no. Hay una serie de preguntas que nos pueden ayudar a ello:

• ¿Qué comportamientos nos diferencian de nuestra competencia? ¿Qué hacemos que la competencia no hace o qué hacemos mejor que nuestra competencia? Es importante evitar el «ombliguismo» y preguntar a los clientes, ya que son ellos quienes definen qué es un trabajo bien hecho.
• ¿Qué comportamientos inciden más directamente sobre nuestra generación de valor? De todo lo que hacemos, ¿por qué pagan o están dispuestos a pagar nuestros clientes? Hablamos de comportamientos, no de productos.
• De esos comportamientos, ¿cuáles son específicos nuestros (solo lo hacemos nosotros) y cuáles son comunes (también lo hacen otros pero nosotros lo hacemos distinto o mejor)?.

Hacer bien este ejercicio lleva tiempo. Normalmente es inevitable la aparición de «lugares comunes», es decir, tópicos y frases hechas, sobre todo al principio. Pero se trata de despertar el sentido crítico e intentar llevar a cabo un análisis lo más objetivo posible. No se trata de decirnos lo buenos que somos sino de entender nuestra realidad, nuestras fortalezas y nuestras áreas de mejora. Por eso el rigor es un elemento clave.

El segundo paso es elegir un conjunto limitado de competencias profesionales clave para la organización. Al realizar este proceso de selección es fundamental observar los siguientes principios:

• Cada competencia del modelo debe ser relevante. Eso significa que hay que entender cómo contribuye la presencia de cada competencia en el modelo y cómo impactaría su ausencia.
• El modelo debe ser simple, sin ser simplista. Si el modelo conserva su funcionalidad sin añadir una competencia más, no la añadas. Una vez alcanzada la funcionalidad mínima, menos es más. Un modelo con demasiadas competencias es un modelo inútil que nadie usa.
• En línea con lo anterior, hay que evitar solapamientos entre competencias. Añadir competencias para matizar mejor comportamientos casi siempre es una mala idea. Si varias competencias coinciden en parte, elige la que mejor represente al resto y olvídate de las demás.
• El modelo debe ser flexible. Eso significa que cada competencia es como una pieza de Lego y que combinando las diferentes piezas debes ser capaz de cubrir de forma efectiva todos los roles existentes. En una organización, no tiene sentido tener competencias distintas por rol ya que se supone que todas las personas deben navegar en una misma dirección. Lo que sí habrá será competencias que sean relevantes para determinados roles en la organización y no para otros.
• El modelo debe ser lo más sencillo posible de usar, con un lenguaje claro y directo. Si el modelo es complicado, no se usará. Si la lectura de una competencia genera extrañeza en los usuarios o no se entiende, algo se está haciendo mal.
• El modelo debe ser escalable. A la hora de definir el número de competencias y sus niveles hay que tener en cuenta no solo las necesidades actuales sino un potencial crecimiento de la organización.

El tercer paso es identificar a las personas integrantes del grupo de trabajo que creará una propuesta inicial del modelo. Suele ser conveniente no perder de vista lo siguiente:

• El grupo de trabajo debe mantener en todo momento su «dimensión humana». Se trata de alcanzar el equilibrio óptimo entre máxima diversidad y representatividad y mínimo tamaño. Aún así, en el momento en que haya más de 8-10 personas, hay también un problema. A la hora de decidir si una persona en concreto debe estar o no el grupo, pregúntate «¿qué es lo peor que puede pasar con el modelo de competencias si esta persona no participa en su diseño inicial?».
• Es indispensable que participe activamente la alta dirección. Si por ejemplo hablamos de un modelo de competencias para un departamento comercial, tiene que estar presente la persona que es la máxima responsable del departamento. Si se trata de un modelo de competencias para una organización, tiene que estar presente la persona que es la máxima responsable de la organización. Cuando esto falla, el modelo de competencias se convierte en «otra ocurrencia de los de Recursos Humanos» y ya no sirve para nada.
• También tiene que estar representada el resto de la organización: responsables intermedios y profesionales con alto rendimiento y/o alto potencial, de todos los niveles jerárquicos.
• Por supuesto, también tiene que estar Recursos Humanos, bien como co-facilitador del proceso, bien como consultor interno. Fundamental no asumir bajo ningún concepto la responsabilidad sobre el éxito o fracaso del proyecto. Recursos Humanos contribuye y facilita pero el propietario del proyecto es el negocio.
• Finalmente es necesario contar con una persona externa a la organización que facilite el proceso. Este elemento es clave para evitar que el «pensamiento de grupo» acabe arruinándolo todo. Este papel de facilitación es muy próximo al coaching de equipos y la calidad con la que se desempeñe se verá reflejada sin duda en el resultado final.

El cuarto paso es de carácter creativo y consiste en llevar a cabo una lluvia de ideas, idealmente facilitada, para producir el mayor número de comportamientos relacionados con las competencias que queremos desarrollar. Cuantos más comportamientos generemos en esta fase, más fácil nos resultará el resto del proceso y mayor calidad tendrá el producto final.

El quinto paso es la propia definición del modelo de competencias. Ello incluye:

• Definición del número de bandas por competencia. Este número depende básicamente del tamaño de la organización. Como mínimo debe haber 4 niveles (incompetencia, competencia mínima aceptable, competencia sólida y excelencia) y como máximo 6 (competencia intermedia, entre mínima y sólida, y competencia avanzada, entre sólida y excelencia).
• Definición del número de competencias que tendrá el modelo. Esta cifra debería oscilar entre 5 y 10 aproximadamente. Por ejemplo, en el modelo que desarrollé para la organización europea de Servicio Técnico en Life Technologies (más de 500 personas, incluyendo managers, comerciales, técnicos y administración) nos fue suficiente con 8 competencias: 5 comunes, 1 específica para administración, 1 específica para ventas y 1 específica para managers.
• Definición del nombre de cada competencia, descripción de la misma y factores de éxito, es decir, qué factores ayudan al desarrollo de la competencia o suelen acompañarla. Por ejemplo, la «escucha activa», como habilidad de comunicación, suele ayudar a la competencia «orientación al cliente».
• Lo siguiente es, para cada competencia, definir el nivel de incompetencia (comportamientos que evidencian la ausencia de la competencia en su nivel mínimo exigible), el nivel de excelencia (comportamientos que se observarían alcanzado un máximo ideal de la competencia) y de los comportamientos asociados a los niveles intermedios.
• Lo último es, dentro de un proceso iterativo de mejora, añadir comportamientos a cada nivel de cada competencia, intentando describir los comportamientos en un sentido amplio y claro. Por ejemplo, en lugar de «comunica sistemáticamente a su superior las incidencias graves en clientes o las introduce en el sistema informático correspondiente» quedaría más claro «gestiona sistemática y proactivamente las incidencias graves en clientes eligiendo la forma idónea para ello en cada caso». En este paso es útil validar con frecuencia el trabajo que se está haciendo preguntando a otras personas de la organización que no han participado en el proceso inicial e integrando al máximo el feedback disponible. Se trata de asegurar que lo que se está haciendo se entiende, tiene sentido y es usable.

El sexto paso es implantar el modelo en toda la organización y se trata de un proceso típico de gestión del cambio en el que no voy a entrar aquí para no extenderme.

Aunque evidentemente he tenido que simplificar mucho para dar cabida al contenido en un post, creo que el ejercicio sirve para poner de manifiesto que la construcción de un modelo de competencias profesionales es algo sencillo y de sentido común, mucho más de lo que algunas consultoras industriales se empeñan en hacernos creer.

La clave es que las personas al frente de la organización crean en su utilidad, se impliquen personalmente en el proyecto y apuesten por su uso. Todo cambio genera resistencia y hay que estar preparados para ello. En la medida que se involucre a toda la organización en un proceso de mejora continua para que el modelo de competencias profesionales sea una herramienta útil para todos, en lugar de un arma arrojadiza o una excusa para justificar decisiones impopulares, el modelo ganará y, con ello, ganarán también la organización y las personas.

En un próximo post compartiré mi experiencia reciente con la creación de un modelo de competencias productivas para el proyecto Valortia.