Liderar es Distinto de Incordiar

90% de lo que llamamos «management» consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo

Peter Drucker

En el post que escribía hace algunas semanas sobre las 3 caras del liderazgo, compartía mis reflexiones sobre la esencia, la estética y las perversiones del liderazgo. Hoy me gustaría complementar aquel post con algunas reflexiones adicionales sobre el abismo que normalmente separa la realidad práctica que se vive en las organizaciones de lo que habitualmente escuchamos en los grandilocuentes discursos de marketing sobre liderazgo.

Las teorías sobre liderazgo que se manejan a nivel empresarial abusan de la épica. Se construyen, sobre todo, a base de cosmética, sin apenas sustancia. Y esta tendencia va a peor. Demasiados discursos «facilones», con mucho storytelling y poca información útil, y muy pocos con contenido relevante y aplicable sobre qué hay que hacer (y que no) y aún menos sobre cómo hacerlo.

Si todo quedara ahí, tendría un pase. El problema es la basura carga ideológica que llevan por debajo. Mentira tras mentira. En cantidades industriales. Lo que más me sorprende es que haya gente que siga escuchándolas y, sobre todo, que haya gente que siga creyéndoselas.

Dicen que los líderes son necesarios porque alguien tiene que motivar, inspirar, transformar, innovar, gestionar el compromiso… ¿Seguro? Me encantaría saber qué piensan las personas que trabajan en las organizaciones sobre en qué medida sus «líderes» motivan, inspiran, transforman, innovan o gestionan el compromiso…

El feedback que a menudo me llega es precisamente el contrario. Los «líderes» de la organización, a todos los niveles, acaban convirtiéndose a menudo en la peor pesadilla para mucha gente. A día de hoy son sin duda una de las fuentes principales de preocupaciones, interrupciones, frustración, desorientación y estrés. La gente es feliz cuando su jefe desaparece.

Me deja perplejo que nadie haga nada ante una situación como esta. Porque hablamos de una situación generalizada. Es un discurso políticamente incorrecto pero no por ello menos real y ubicuo. Si preguntas a la gente en las organizaciones qué cambio le ayudaría a ser más productiva, en la mayoría de los casos sería «no tener jefe». Si la realidad es así, ¿quiénes ganan entonces con todas estas fantasías sobre el liderazgo?

Seamos serios, por favor. La mayoría de la gente no necesita ni que la motiven, ni que la inspiren, ni que la transformen ni que la innoven… Lo único que la gente necesita es que le digan claro qué se espera de ellas, para qué va a servir que lo hagan y que se trate de algo coherente y con sentido. La gente necesita que le den los medios para hacer lo que le piden y plazos razonables para poder hacerlo con un mínimo de calidad. La gente necesita que no le cambien las prioridades constantemente y que no la interrumpan cada 10′. En resumen, la gente necesita, sobre todo, claridad, recursos y que la dejen trabajar en paz.

Las personas que trabajan en el trabajo del conocimiento no necesitan líderes ni jefes. Necesitan autonomía, maestría y propósito. Y también necesitan saber que cuentan con ayuda real, que cuando se encuentran con un problema o carecen de algo imprescindible para llevar a cabo su trabajo, su «líder» es su persona de confianza, aquella a la que poder pedir ayuda en lugar de ser el principal problema a superar.

Peter Drucker lo dijo de forma clara y precisa: «El trabajador del conocimiento no puede ser supervisado ni de cerca ni en detalle. Simplemente puede ser ayudado«. Este es el único liderazgo necesario en el trabajo del conocimiento. ¿Por qué nos empeñamos entonces en seguir diciendo a los managers que tienen que hacer esto y lo otro en lugar de decirles simplemente «lo único que tienes que hacer es ayudar a tu gente a hacer su trabajo«? A lo mejor es tan fácil como preguntar a las personas qué necesitan en lugar de decidirlo por ellas.

Si los «líderes» asumieran que su papel es ayudar, las personas y las organizaciones en general ganarían un montón. Entonces, ¿por qué no lo hacemos? Porque liderar en el trabajo del conocimiento es muy fácil. Tan fácil como preguntar y ayudar. Tan fácil como no incordiar.