Mitos y Leyendas sobre Gestión del Cambio

La gestión del cambio es un tema que me lleva fascinando desde los comienzos de mi carrera profesional. Un tema que además me ha tocado vivir muy de cerca y, a menudo, en primera persona. Dos fusiones, otras tantas desinversiones, muchos procesos de outsourcing y una docena de posiciones distintas han hecho que el cambio y yo nos convirtamos en compañeros inseparables.

Durante muchos años tuve que padecer las memeces que las grandes consultoras tienen por costumbre utilizar para «gestionar el cambio». Empezando por los «change plans» y los «focus groups», continuando con los «user acceptance tests» y terminando con los «roll-out», he comprobado directamente, y también a través de amigos, colegas y conocidos en otras organizaciones, que eso que las grandes consultoras llaman «gestión del cambio» realmente no existe. Y yo me pregunto, ¿por qué lo llaman «gestión del cambio» cuando quieren decir «imposición del cambio»? Las metodologías que usan son un desastre y, a lo mejor, pensar que las personas son estúpidas y no se dan cuenta de lo que está pasando es parte del problema.

Ya he citado aquí en más de una ocasión algunos de los Principios Generales de la Participación Genuina del maestro Eugenio Moliní, entre los que destaco, por parecerme particularmente sublimes, los correspondientes a valores:

• Las personas cambian y se comprometen cuando quieren. Las personas resisten cualquier intento de forzarles a, o de impedirles, cambiar o comprometerse
• Es posible controlar algunas estructuras, pero nunca a las personas
• Las organizaciones cambian cuando una masa crítica de personas deciden libremente que quieren cambiar y comprometerse

Tú sabes que esto es así. Lo has vivido muchas veces. Yo también. Pero algo tan simple, sencillo, rotundo, evidente y de dominio público es un trago difícil de digerir para muchos de los egos que pueblan y mangonean las organizaciones. Por eso cuesta tanto que las cosas cambien. ¿Qué es eso de que las personas cambian y se comprometen cuando quieren? Este hecho es más de lo que algunos pueden aceptar pero es la realidad.

Cualquier persona con conocimiento básicos de sistémica sabe que una organización es un sistema y que los sistemas buscan el equilibrio. Es cierto que si ejerces presión sobre un sistema, lo cambias. Pero también es cierto que únicamente permanece cambiado mientras sigues ejerciendo presión. En el momento que la presión desaparece, el sistema recupera su forma original.

Con las organizaciones ocurre exactamente lo mismo. Un ejemplo fantástico es el de las auditorias y las certificaciones, que ponen de manifiesto el trastorno de personalidad que sufren muchas organizaciones. Porque las organizaciones funcionan de una forma y pretenden hacer creer que funcionan de otra. En los casos más patéticos, incluso llegan a creen que funcionan de esa otra forma. Pero la realidad es la que es, la que tú y yo conocemos. Si los certificados de calidad que tan orgullosamente exhiben las organizaciones fueran un reflejo fiel de cómo se trabaja en ellas, todos viviríamos en el nirvana de los usuarios y de los consumidores. Pero todo el mundo sabe cómo es la realidad que hay detrás de esos certificados y de esas auditorias. Mientras existe presión porque se va a pasar una auditoria o a conseguir un certificado, las cosas se hacen como se supone que se deben hacer; cuando ya se ha pasado la auditoria o se ha conseguido el certificado, las cosas se vuelven a hacer como se hacen normalmente, o sea regular tirando a mal.

Recuerdo que al comienzo de mi carrera, cuando era a mí a quién se le pedía «gestionar el cambio», intenté aplicar lo que había visto hacer a «mis mayores», que era convencer a las personas de lo «guay» que era el cambio. Obviamente, no me funcionó. Después intenté imponer el cambio actuando sobre lo que las metodologías tradicionales de gestión del cambio llaman «change consequences«, más vulgarmente conocido como la tradicional receta del palo y la zanahoria. Tampoco acabó de funcionar. Por último, decidí hacer algo distinto y fue proponer un objetivo a un grupo de personas y dejar que fueran ellas libremente quienes decidieran qué había que cambiar y cómo para conseguirlo. Y entonces funcionó. En aquel momento no sabía realmente por qué y tardé casi una década en averiguarlo. No me cuesta admitir que mi decisión había sido un poco «a ciegas», simplemente fruto de una intuición, del aprendizaje derivado de un proceso de ensayo/error, de un cambio personal en cuanto a mis creencias.

La «gestión del cambio» puede ser un reto relativamente sencillo o una misión imposible. Todo depende de si entiendes que la última palabra no la tienes tú sino las personas que van a protagonizar el cambio y de si tienes la humildad necesaria para aceptar que tu influencia es limitada, que a lo más que puedes aspirar es a incitar, promover o facilitar que dicho cambio tenga lugar.

El verdadero reto no es tanto llevar a cabo el cambio como crear las condiciones iniciales para que pueda activarse el proceso de cambio. En mi caso fue sencillo porque yo había cambiado previamente mis creencias a través de un proceso de cambio personal, lo que me permitió probar cosas nuevas y, a su vez, desembocó en que el cambio que buscaba tuviera lugar y se produjera con éxito.

Reconozco que he tardado años en dar con una solución a este reto. ¿Cómo conseguir esa «chispa» inicial de cambio que permita que se dispare todo el resto del proceso de cambio a partir de las personas? En OPTIMA12® aplicamos una fórmula que funciona y que más adelante explicaré en un post. Pero hasta entonces, ¿tú cómo lo harías? Igual llegamos a las mismas conclusiones o descubrimos juntos opciones nuevas 🙂