A Más Organización, Menos Personas

Weber definió la burocracia como una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguidas a través de la división de las tareas, de la supervisión jerárquica, y de la existencia de reglas detalladas y regulaciones. Para bien o para mal, este modelo es aún el modelo mayoritario que sigue vigente en hospitales, tribunales, iglesias, la escuela, el ejército y la mayoría de las empresas, tanto públicas como privadas.

Conviene tener en cuenta que la burocracia surgió en unas circunstancias y como respuesta a una serie de necesidades bien distintas de las que estamos viviendo. Me refiero a una época mucho más «sólida«, una época en la que el ritmo de cambio era considerablemente menor al actual y, por consiguiente, la necesidad de constante adaptación al entorno era menos crítica que lo es hoy. En ese entorno, la burocracia como modelo organizativo era una idea que funcionaba razonablemente bien.

Al margen de otras ineficiencias inherentes al propio modelo, la lentitud del proceso de toma de decisiones en las organizaciones burocráticas es algo conocido por todos. Lo que sucede es que antes su efecto solía limitarse a suponer una contrariedad más o menos irritante pero ahora ha pasado a convertirse en un problema para la eficacia de dichas organizaciones e incluso en una amenaza para su supervivencia, en la medida que limita, cuando no paraliza, el proceso evolutivo que supone la adaptación al cambio.

En el modelo de administración burocrático, las personas son un elemento más del sistema, un «recurso humano» que contribuye al funcionamiento del engranaje. En el campo concreto de la empresa, los principios del Taylorismo abogan explícitamente  por reducir al máximo la imprescindibilidad de las personas. Dicho de otra forma, el estado ideal sería que ninguna persona de la organización fuera imprescindible. Para ello se trabaja en atomizar las tareas al máximo hasta poder detallar de forma simple cualquier procedimiento de trabajo, ya que esto asegura la rápida y fácil sustitución de una persona por otra.

Esta atomización excesiva de las tareas, las detalladas reglas y las regulaciones dejan poco o nulo espacio para que las personas puedan trabajar con la autonomía y la maestría que precisa la motivación humana, a la vez que desproveen al trabajo de sentido. Pero además, este escenario de control extremo desemboca habitualmente en una obsesión enfermiza por mantener la estabilidad del sistema, hasta el punto de que el sistema deja de ser medio para convertirse en un fin en sí mismo. Aparece así el paradigma del control, del que muchos departamentos de IT actuales son un magnífico ejemplo, y cualquier intento de redefinir las tareas, cambiándolas, añadiendo otras o suprimiendo alguna es automáticamente percibido como una potencial amenaza contra la supervivencia del sistema y, por tanto, es combatido y eliminado. 

Lentitud, ineficacia, inadaptabilidad, alienación… Estos son solo algunos de los muchos motivos para desmilitarizar la empresa. Vivimos inmersos en la Era del Conocimiento y hay que evolucionar para adaptarse a ella. No podemos seguir anclados en modelos del siglo pasado. Es imprescindible trabajar en estructuras que permitan la expresión y el máximo aprovechamiento de la Inteligencia Colectiva. Eso significa reconocer y aceptar que las estructuras tradicionales, centradas en los procesos y las tecnologías, deben pasar a un segundo plano, no solo para dejar paso a lo que realmente importa, que son las personas, sino también para ponerse a su servicio, ya que son ellas, las personas, las verdaderas protagonistas del cambio.

Y parte de este proceso de cambio no será posible hasta que no superemos viejos paradigmas basados en creencias que se han demostrado carentes de fundamento científico. Si colectivamente somos más inteligentes que individualmente, los modelos tradicionales de liderazgo caen por su propio peso. El liderazgo, entendido como influencia, es inherente al ser humano pero ese liderazgo es muy distinto de lo que se ha venido llamando tradicionalmente liderazgo en el mundo del management. Los viejos modelos de liderazgo únicamente tienen sentido en las jerarquías de las estructuras burocráticas ya que, en el trabajo en red, no necesitamos líderes, al menos no «esos» líderes.

En las redes el liderazgo es otra cosa, radicalmente distinta del liderazgo tradicional. Ya lo he dicho en más de una ocasión y ahora lo repito: jerarquía y liderazgo en red son incompatibles. Superemos el miedo a la libertad. Hay que refrescar las ideas y explorar otras alternativas. En definitiva, practicar el turismo mental. Solo así será posible evolucionar desde las estructuras viejas a las nuevas, del líder alfa al liderazgo en red.

En el siglo XXI, en la era de los knowmads, el trabajo se vertebrará alrededor de proyectos, no de organizaciones. Proyectos que son llevados a cabo por personas. Por eso hay devolver a la organización la importancia que realmente tiene, recordar que la organización es solo un medio al servicio de un fin. Porque la organización, entendida como conjunto de estructuras, procesos y tecnologías, es algo secundario en el trabajo en red. Lo que realmente importa en una red no es la organización, sino el contenido.

El papel de las organizaciones en el trabajo del conocimiento está sobrevalorado y darle de nuevo el valor que realmente tiene en este nuevo escenario es uno de los retos a los que nos enfrentamos para poder adaptarnos con éxito a esta nueva realidad.

Proyecto y persona. Objeto y sujeto del trabajo en red. Esas son las auténticas prioridades.

¿Y qué pasa con la organización? ¿Es necesaria? Sí, también, pero asegurando que esté al servicio de las personas y no al revés. ¿Cuánta? La estrictamente necesaria y siempre la mínima posible. Porque, no lo olvidemos, a más organización, menos personas.