No Necesitamos Líderes
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Que la literatura tradicional sobre management lleve vertidos varios ríos enteros de tinta sobre los tipos, características, cualidades, competencias, ventajas y desventajas de los múltiples estilos de liderazgo, probablemente signifique algo.
Como mínimo, significa que el liderazgo vende porque, si no, ¿para qué se iban a escribir tantos libros? Y si vende, parece lógico pensar que es porque existe un volumen amplio de personas que sienten la necesidad de hacer algo con relación al liderazgo, sea para mejorarlo, cambiarlo, desarrollarlo o cualquier otra cosa.
Esta necesidad podría a su vez llevarnos a pensar que algo no acaba de funcionar todo lo bien que debiera en las organizaciones y que, en opinión de algunos, las causas del problema guardan relación con el liderazgo. Yo creo que las causas del problema son otras (escribiré sobre ello en otro post) pero podría ser una explicación de por qué tanto interés en el tema.
Me resulta llamativo que, por lo general, las teorías y enfoques tradicionales sobre el liderazgo tengan en común una sobrevaloración del líder frente al resto de la organización. El líder derrocha cualidades de las que las demás personas del grupo andan escasas. De hecho, la principal contribución del líder al grupo es la aportación de su «excedente» de cualidades. Dicho en otras palabras, si no fuera por su líder, el saldo cualitativo del grupo sería negativo. Es el líder con su «excedente cualitativo» el que afortunadamente no solo compensa y equilibra ese saldo sino también quién logra convertirlo en positivo.
Sí, sé que estoy exagerando un poco pero la esencia de muchas de las teorías sobre liderazgo está más próxima a esta exageración de lo que puede parecer a simple vista. El mensaje implícito en buena parte de los libros de management es que los problemas se solucionan y los resultados se alcanzan gracias a los líderes. Si llevamos ese mensaje a su extremo, muchos problemas permanecerían sin resolver y muchos logros sin alcanzar si no existieran los líderes, ya que la «gente común», es decir, la inmensa mayoría de las personas, carece de esas capacidades tan preciadas y necesarias para resolverlos y alcanzarlos.
Esto es muy peligroso por varias razones y, sobre todo, porque muchas personas lo creen. Creer que no puedes hacer nada por ti mismo y que necesitas líderes que te resuelvan los problemas es algo que se lleva bien con nuestra pereza, que sintoniza fácil con nuestra naturaleza humana. Erich Fromm analiza espléndidamente este tema en su obra «El miedo a la libertad», en la que pone de manifiesto como, a veces, contar con un líder puede resultar muy cómodo, ya que nos permite eludir la responsabilidad que conlleva el ejercicio del la libertad. Por eso hay personas que ceden gustosamente parte de su libertad (de pensamiento y de decisión) a un líder a cambio de quedar exentas de responsabilidad.
No necesitamos líderes. No en la era del conocimiento. A lo mejor hubo un tiempo en el que sí los necesitábamos. Imagino que cuando gran parte de la población tenía bastante con sobrevivir, el nivel cultural medio era muy bajo y la capacidad de hacer llegar tu voz y tus ideas era prácticamente nula si pertenecías a determinadas capas sociales, los líderes eran algo inevitable y probablemente incluso necesario.
Del mismo modo, existían causas operativas que podían justificar la existencia de líderes. Cuando los resultados de una organización dependen de la ejecución más o menos sincronizada de instrucciones y, especialmente, cuando los medios para la transmisión de instrucciones son limitados en su eficacia, contar con una estructura articulada en torno a una estratificación de liderazgos puede resultar muy útil. Piensa por ejemplo en un ejército antes de que existieran las telecomunicaciones.
Pero a día de hoy, las primeras y las segundas ya no aplican en las organizaciones del conocimiento. Nos sigue quedando el miedo a la libertad, que es parte importante del problema, pero eso también da para otro post.
La realidad actual es que las personas que trabajan en este tipo de organizaciones no se diferencian sustancialmente en cuanto a nivel de vida, formación y capacidades de aquéllas que las lideran. De hecho, con frecuencia superan a estas últimas, al menos en formación y capacidades.
He conocido a muchos líderes a lo largo de mi carrera profesional: presidentes, vice-presidentes, world-wide managers… Y todos eran tan humanos como tú y como yo, con sus virtudes y sus defectos. Muy pocos me parecieron personas excepcionales, ni a nivel profesional ni a nivel humano. En el fondo, eran personas muy similares a las que puedes encontrar en cualquier otra parte, dentro y fuera de las organizaciones. Y esto se debe a que, generalmente, la gente que lidera lo hace porque sus valores refuerzan determinados comportamientos afines a lo que se considera «buen liderazgo», no porque sus capacidades objetivas lo justifiquen frente a otras personas con las mismas o mejores capacidades pero con valores distintos.
Por otra parte, tampoco tienen sentido hoy día las causas operativas, ya que la tecnología ha puesto en manos de todo el mundo la capacidad de comunicar rápido, barato y de forma eficaz.
Imagina que las personas superamos el miedo a la libertad y olvida por un momento el hecho de que las organizaciones están estructuradas según un modelo organizativo del siglo XIX que funciona a base de líderes.
En una realidad en la que ya no es cuestión de capacidades ni de necesidades operativas. En un mundo en el que la materia prima es el conocimiento y el valor que producen las personas procede de cómo generan, comparten y aplican ese conocimiento…
En esa realidad, yo sigo viendo razones por las que se necesitan maestros, mentores, facilitadores, conectores y coaches pero ¿qué razones existen para seguir necesitando líderes?
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