Planes de Carrera y Otros Cuentos de Recursos Humanos

Uno de los principales retos que RRHH debe superar para dejar de ser ese eterno adolescente y pasar a ocupar el papel que le corresponde en el proceso de transformación de las organizaciones actuales, es dejar atrás toda la parafernalia que tradicionalmente viene manejando.

El motivo por el que debe hacerlo es porque casi toda esta parafernalia se generó en un contexto que ya no existe y para unos fines que han dejado de tener sentido. Por eso, entiendo que seguir empeñados en mantener viva esta parafernalia anacrónica y redundante solo puede entenderse desde la ignorancia, la comodidad y/o la mala fe.

Un ejemplo claro de esta parafernalia son los conocidos planes de carrera.

La finalidad de estos planes era evidente. Por una parte, explotar en beneficio de la organización la necesidad de seguridad que sienten la mayoría de las personas. Así, bajo la promesa tácita del «algún día llegarás a…» se justificaban salarios escasos, horarios interminables y decisiones arbitrarias sin que la motivación, y por consiguiente el rendimiento, se vieran excesivamente afectadas por ello.

El sistema funcionaba. Yo mismo lo viví en primera persona en mis primeros años en HP, porque la promesa, aunque fuera tarde y siempre en versión reducida con respecto a mis expectativas, se acababa cumpliendo. La subida salarial, llegaba. El cambio de puesto o promoción, llegaba. No para todos pero sí para un porcentaje lo suficientemente relevante de la organización como para que «el juego» siguiera adelante. Sabías que en el fondo no dejaba de ser un chantaje, pero aún así participabas en él.

De un modo u otro, al final entendías que era la única forma en que la progresión en la organización era posible, siempre que aceptaras jugar con esas reglas del juego, aún a sabiendas de que eran unas reglas marrulleras, injustas  y desiguales. También sabías que a este juego solo se jugaba mientras tu valor de mercado superara ampliamente tu salario. Porque a partir de ahí, las promesas de una carrera profesional se convertían en un fantasma del pasado y eran reemplazadas por el «si no te gusta, ahí está la puerta».

Es un tema que conozco a fondo. He trabajado mucho y muchos años en temas de carrera profesional. He llegado incluso a creer en algún momento que eran algo útil y necesario. Pero ahora, desde la objetividad que dan la distancia y la experiencia, creo que los planes de carrera clásicos son una gran mentira, un gran cuento.

En el fondo siempre lo sabes pero te resistes a admitirlo porque necesitas creerlo. Toda la porquería que estás tragando tiene que servir para algo. Así que, aunque la realidad te demuestre una y otra vez que todo es mentira, lo justificas para seguir creyendo.

El problema es que el mundo ha cambiado mucho desde entonces. Decirle hoy a alguien dónde va a estar en la organización no dentro de cinco o de tres años sino dentro de diez meses ya no se entiende como un simple intento de manipulación sino como un ejercicio de cinismo o de estupidez.

Evidentemente se puede seguir hablando de (¿buenas?) intenciones, de que «ceteris paribus«, la intención -hoy- de la organización es que tú estés -en un lejano mañana- en una posición determinada. Pero superar esta mera declaración de intenciones para «vender» esto como un hecho altamente probable o, aún peor, como un compromiso en firme, no me parece mínimamente ético ni profesional. No por nada, sino simplemente porque es imposible prever con un mínimo de certeza cuáles van a ser el entorno y las circunstancias dentro de X meses o años.

Lo verdaderamente serio de esta situación es que el problema va más allá de la buena o mala intención de las personas o de las organizaciones. El problema es que hacer planes a largo plazo, entendidos como compromisos de cambios concretos en plazos concretos, es un puro ejercicio de azar en estos tiempos líquidos y por tanto con altas probabilidades de fracaso.

Por supuesto que la organización puede, y debe, ser transparente explicando las oportunidades de desarrollo profesional que existen dentro de ella, así como las competencias requeridas y las vías de acceso a esas oportunidades. Pero una cosa es contribuir a la motivación desde la transparencia sobre la estructura, funcionamiento, necesidades y oportunidades internas de la organización y otra es mentir intencional y descaradamente a tus personas para manipularlas.

Sé que a menudo son los propios profesionales los que siguen reclamando, cuando no exigiendo, estos planes de carrera pero eso no puede utilizarse como excusa. Aunque sea una decisión impopular, las personas de la organización deben entender y aceptar que la responsabilidad sobre su propia carrera profesional les pertenece a ellas, no a la organización. No se les puede seguir haciendo falsas promesas, por bienintencionadas que sean, ni dejarlas creer que la organización va a velar por ellas.

Porque el único plan de carrera real hoy día se llama aprendizaje continuo, para toda y durante toda la vida («lifelong learning»). Tener un plan de carrera es tener un propósito vital, una estrategia profesional, un buen conocimiento de las competencias y carencias propias y un sistema que te permita no perder ni por un segundo de vista las tendencias y necesidades de un mercado en constante cambio.

Seguir mejorando incansablemente en lo que se te da bien y evitar que lo que se te da menos bien pueda llegar a ser un problema. Intentar convertirte en una persona «T-Shaped«. Nutrir y aprovechar tu PLE y crear y cultivar tus redes.

Por eso, cuando Recursos Humanos empieza a hablar de «planes de carrera», hay que salir corriendo, porque ese tipo de conversaciones solo sirven para hacerte perder el tiempo y no te van a llevar a ninguna parte.

Aunque puedan parecerte una propuesta seductora, solo son cuentos de Recursos Humanos.