Valor y Precio del Talento en la Empresa 2.0

En un comentario a una reciente entrada en el blog sobre las 10 claves del rendimiento en la Empresa 2.0, José María Raventos (@jmraventos), experto en pensamiento sistémico aplicado a organizaciones, discrepaba con la última de esas 10 claves (Retribución y Recompensas) porque la encontraba muy alejada de lo que debe ser la Empresa 2.0:

«[…] la gestión por objetivos es una parte fundamental de los modelos de gestión tayloristas muy alejados de lo debe ser la empresa 2.0. Establecer objetivos cuantitativos es la forma mas cómoda y simple de controlar a las personas y anular todo tipo de innovación y aprendizaje mediante la mejora del método. Es el paradigma de las organizaciones “command and control” y provoca, entre otras cosas, la competencia en lugar de la cooperación entre las personas, convertir a los objetivos en un fin en si mismo que lleva la permanente búsqueda de “atajos” y trampas para conseguirlos en lugar de perseguir el propósito común de la organización«.

Sigo y leo habitualmente a José María y creo que compartimos casi al 100% el modelo de cómo se debería gestionar una Empresa 2.0. Es más, estoy completamente de acuerdo con su comentario. ¿A qué se debió entonces la discrepancia? Creo que la forma en la que yo explicaba en qué deben consistir la retribución y las recompensas en la Empresa 2.0 era demasiado genérica y dejaba lugar a variedad de interpretaciones. Por otra parte, se trata de un área que me parece muy importante, conozco bien, porque he trabajado mucho en ella, y en la que creo existe un nivel significativo de desconocimiento, por lo que me ha parecido interesante dedicar una entrada específica al respecto.

En mi entrada, yo decía que «En una Empresa 2.0, la retribución está vinculada a la inversión y la recompensa al resultado. Se retribuye la inversión de recursos en la consecución de un objetivo independientemente del resultado. Se recompensa por el resultado y en la medida en que dicho resultado supone alcanzar o exceder el objetivo propuesto. En ambos casos, en una Empresa 2.0, los criterios que se aplican para retribuir y recompensar deben estar basados en principios meritocráticos«. ¿Qué significa esto?

La gran mayoría de las organizaciones, condicionadas en buena medida por el marco legal-laboral, sigue anclada en paradigmas que surgieron en otra época, en la que lo mayoritario eran los entornos de cadena de producción. Los «salarios de convenio» aparecen para dar respuesta a la necesidad de negociar y establecer mecanismos compensatorios en escenarios dónde las variaciones en las contribuciones individuales a la generación de valor no son significativas. En otras palabras, en una cadena de montaje, cada trabajador debe ceñirse a la tarea que se le ha asignado y al ritmo que le marca la propia línea de producción, por lo que las diferencias de rendimiento entre trabajadores son mínimas.

Pero en una Empresa 2.0 la situación es completamente distinta. Cada profesional puede contribuir de forma diferencial al resultado de la organización. Esto es así por definición. En una verdadera Empresa 2.0, cualquier profesional puede proponer una idea, conseguir influenciar a otros para que la apoyen, obtener recursos para hacer un prototipo y, si la idea acaba funcionando, implantarla. En ese sentido, cada profesional en una Empresa 2.0 tiene debería tener mentalidad de emprendedor y piensa debería pensar constantemente cómo hacer su empresa más competitiva y rentable.

Por otra parte, el problema de la gestión por objetivos no es, como casi siempre, la herramienta en sí sino el mal uso que se hace de ella. La gestión por objetivos mal entendida, es decir, como tradicionalmente la entienden la mayoría de las organizaciones, desincentiva la cooperación, es cortoplacista y ataca los síntomas en lugar de las causas.

Pero si los objetivos no son individuales sino de toda la organización, si para lograrlos no solo es preciso que las personas colaboren sino que el entorno posibilita y fomenta esta colaboración, si se buscan mejoras sostenibles a largo plazo y las acciones se centran en atacar las causas en lugar de los síntomas, entonces hablamos de algo bien distinto.

Sinceramente, no creo que se pueda limitar todo a crear espacios en los que las personas puedan dar lo mejor de sí mismas. Esto es un requisito necesario pero no suficiente. ¿Qué hacemos con los gorrones? Los hay en toda organización. En un entorno organizativo donde cualquiera puede innovar, producir mejoras y contribuir a los resultados, lo esperable es que las personas puedan participar de esos resultados en la medida que contribuyen a ellos. Si el resultado de contribuir es el mismo que el de no contribuir, estamos reforzando la actitud errónea. No digo que sea fácil dar con la forma de hacerlo, solo digo que es necesario.

Para terminar, creo que el salario no debería ser solo un valor de mercado. Es cierto que normalmente se paga en función de lo que un perfil profesional vale en el mercado y que por eso los salarios de mercado de profesionales con perfiles parecidos en sectores parecidos son también parecidos.

Pero no hay que confundir el precio del talento con el valor del talento. Cuando se comete este error, el talento se pierde, bien porque se va de la organización, bien porque la actitud y el grado de compromiso cambian. Hay que partir del hecho de que dos perfiles muy similares pueden ser muy distintos en cuanto a talento real, si entendemos talento como cualidad convertible en valor.

Por eso es tan importante que el salario real de cada persona en una Empresa 2.0 se ajuste al talento real de esa persona y, en concreto, a cómo se expresa ese talento. Debe ser un salario que no se limite a reflejar únicamente el valor de mercado sino que lo pondere con el valor que esa persona aporta a la organización. Hablamos, por imperativo legal, de un salario de carácter variable, lo que llamo «recompensas» y, nuevamente, no digo que dar con la forma adecuada de hacerlo sea sencillo sino que es necesario, aunque siga siendo mucho más cómodo ignorarlo.