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Las 10 Claves del Rendimiento en la Empresa 2.0

| tiempo de lectura 4:04'

El nivel de rendimiento de las personas que trabajan en una empresa, también conocido como desempeño, es probablemente uno de los factores de éxito más importantes y, por consiguiente, uno de los aspectos que más preocupa a los departamentos de Recursos Humanos y a los directivos en general.

El concepto de rendimiento ha evolucionado mucho desde que comenzaron a aparecer las primeras teorías sobre gestión y dirección de personas hace casi un siglo. En aquella época el rendimiento era algo mucho más sencillo y lineal, equiparable en buena medida al de las máquinas que se utilizaban en las cadenas de montaje. Hablar de rendimiento era equivalente a hablar de productividad industrial. Se trataba de un indicador cuantitativo cuyo cálculo era sencillo.

De esta época proceden creencias, aún arraigadas hoy día, como confundir presencialismo con rendimiento, ya que en una cadena de montaje sí existe esta relación pero en un trabajador del conocimiento no tiene por qué.

Pero todo aquello comenzó a cambiar y este simple indicador cuantitativo fue adquiriendo otras connotaciones que incluían elementos cualitativos, ya que no solo importaba la cantidad que se producía sino la calidad con que se hacía. Más adelante en el proceso evolutivo, el factor cantidad fue perdiendo relevancia relativa a favor del factor calidad, que ya no se refería únicamente al producto obtenido sino también a las decisiones tomadas o a las soluciones planteadas en relación con él.

Así llegamos al concepto de rendimiento en la Empresa 2.0, un concepto mucho más avanzado que el original y centrado en el cumplimiento de objetivos cuantitativos y cualitativos. Así, se dice de una persona que demuestra un alto rendimiento cuando alcanza o excede sus objetivos, lo hace con gran calidad en la forma de conseguirlos y también con una forma determinada de utilizar los recursos, evaluar situaciones, generar soluciones o tomar decisiones.

Este nuevo rendimiento, al que podríamos llamar Rendimiento 2.0, no aparece de forma espontánea sino que requiere que el entorno ofrezca una serie de condiciones:

  1. Redarquía: Las jerarquías son efectivas cuando se trata de transmitir instrucciones. Son estructuras en las que unos pocos piensan y deciden y una mayoría simplemente cumple órdenes. El rendimiento en la Empresa 2.0 pasa necesariamente por utilizar otras formas de liderazgo más efectivas que permitan aprovechar al máximo la inteligencia colectiva
  2. Resultados: El rendimiento debe ser algo medible, tanto cuantitativa como cualitativamente. Contribuciones distintas deben tener consecuencias distintas. El alto rendimiento en la Empresa 2.0 va necesariamente ligado a la meritocracia
  3. Retos: La ausencia de retos da lugar a trabajos monótonos y aburridos que poco incitan a un alto rendimiento. Asegurar la existencia de retos alcanzables es uno de los principales elementos motivadores de un alto rendimiento. Alinear los retos personales con los retos de la organización es a su vez, probablemente, uno de los mayores retos para la Empresa 2.0
  4. Recursos Propios: El rendimiento va íntimamente ligado a a la madurez y a la autonomía de las personas para tomar las decisiones más adecuadas en cada momento. En la Empresa 2.0, una persona con alto rendimiento cuenta con recursos propios, que van mucho más allá de los ofrecidos por la empresa, y entre los que destaca su red personalizada de aprendizaje (PLE). El arquetipo del trabajador en la Empresa 2.0 es el knowmad
  5. Relaciones: Una Empresa 2.0 es necesariamente una empresa abierta. En el siglo XXI no se concibe un alto rendimiento en entornos cerrados porque las relaciones con clientes, proveedores o competidores son parte esencial del proceso de innovación constante que asegura la competitividad
  6. Responsabilidad: Una persona con alto rendimiento es una persona responsable, es decir, una persona capaz de dar respuesta a las situaciones y problemas que se encuentra. La responsabilidad en la Empresa 2.0 no es sino el ejercicio de la autonomía en el uso de los recursos, propios y de la empresa, para afrontar los retos
  7. Reflexión: Como decía Peter Drucker, «en el trabajo del conocimiento la tarea no es evidente, sino que hay que determinarla«. Por consiguiente, la generación de valor en el trabajo del conocimiento procede más de reflexionar que de hacer, en la medida que dicho valor procede tanto o más de qué y cómo se decide hacer algo que del mero hecho de hacerlo
  8. Retroalimentación: El famoso «feedback» del que tanto se lee y se oye y que, sin embargo, tan poco y tan mal se usa. Sin mejora constante no es posible alcanzar altos niveles de rendimiento y sin feedback o retroalimentación es muy difícil progresar en ese camino de mejora constante. Aprender y desarrollar el hábito de dar y pedir feedback debe ser por tanto una prioridad para cualquier persona, y en cualquier organización, que aspire a alcanzar un alto rendimiento
  9. Reconocimiento: Reconocer es otra de esas prácticas sencillas, baratas y efectivas muy poco utilizadas. Reconocer no es agradecer. Agradecer es dar las gracias por el correcto cumplimiento de lo acordado. Reconocer es premiar el esfuerzo extra que supone ir significativamente más allá de lo acordado. El reconocimiento es, junto al reto, el elemento más motivador para un alto rendimiento y, a su vez, uno de los más desmotivadores cuando se usa mal
  10. Retribución y Recompensas: Son dos caras de una misma moneda. Condiciones necesarias pero no suficientes para un alto rendimiento. En una Empresa 2.0, la retribución está vinculada a la inversión y la recompensa al resultado Se retribuye la inversión de recursos en la consecución de un objetivo independientemente del resultado. Se recompensa por el resultado y en la medida en que dicho resultado supone alcanzar o exceder el objetivo propuesto. En ambos casos, en una Empresa 2.0, los criterios que se aplican para retribuir y recompensar deben estar basados en principios meritocráticos

Aunque hay más factores que también influyen en el rendimiento de las personas creo que, en la Empresa 2.0, rendimiento se escribe con diez «erres».

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Comentarios

Antonio José Masiá avatar
Antonio José Masiá


Felicidades José Miguel, una entrada muy madura. Según tu opinión, ¿que grado de empresas están inmersas en este cambio de paradigma?, ¿sectores?. Cuando hablo del concepto 2.0 con clientes y empresas en mi zona, les suena a Chino, parece tan lejano!

McCormick y As. avatar
McCormick y As.


Excelente comentario para un excelente post.

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Cuantitativamente, muy pocas. Cualitativamente, muchas de las que, a pesar de la crisis, están cosechando resultados espectaculares.
Por otra parte, el concepto de Empresa 2.0 no es binario. A lo mejor son muy pocas las empresas que podríamos considerar 2.0 "puro" pero son muchas más las que están "en el camino". Lo importante es el cambio de actitud, fruto de haber comprendido la necesidad de operar en un paradigma distinto. Para mí, que el grado de inmersión actual sea tan bajo, lejos de jugar en contra de esta transformación, viene a poner de manifiesto lo necesario de evolucionar hacia el concepto de Empresa 2.0 ya que, si algo es indiscutible, es que el modelo actual está caduco y ya no sirve.
Un saludo.

Jose Maria Raventos avatar
Jose Maria Raventos


Hola Jose Miguel.
Estoy, como siempre muy de acuerdo contigo. Sin embargo en esta ocasión difiero contigo en el enfoque del rendimiento medido por objetivos.
Por mi experiencia ,basada en muchas intervenciones en organizaciones tanto públicas como privadas (ya sabes a qué me dedico), la gestión por objetivos es una parte fundamental de los modelos de gestión tayloristas muy alejados de lo debe ser la empresa 2.0.
Establecer objetivos cuantitativos es la forma mas cómoda y simple de controlar a las personas y anular todo tipo de innovación y aprendizaje mediante la mejora del método. Es el paradigma de las organizaciones "command and control" y provoca, entre otras cosas la competencia en lugar de la cooperación entre las personas, convertir a los objetivos en un fin en si mismo que lleva la permanente búsqueda de "atajos" y trampas para conseguirlos en lugar de perseguir el propósito común de la organización.
Me podría extender mucho mas, pero no es el sitio adecuado. Sin embargo permíteme que te sugiera una vídeo (en inglés) al respecto. http://www.youtube.com/watch?v=coP6Vgi7I6E
Saludos cordiales

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Hola José María,
Estoy completamente de acuerdo contigo. Me he explicado mal (insuficientemente) en el post. No me refiero a lo que comúnmente se entiende como dirección por objetivos, ya que creo que este tipo de dirección está trasnochado y no funciona. Lo que quiero decir en mi post es que las recompensas económicas tienen que ir vinculadas a los resultados de la empresa, que es un concepto mucho más amplio que el de objetivo individual y que incluye aspectos cuantitativos, cualitativos y, desde luego, colaborativos. En todos los casos de referencia que menciona Gary Hamel en "The Future og Management", desde Whole Foods a Google, aparece este factor. Igual me animo y escribo un post específico al respecto para continuar la conversación... :-)
Un abrazo.

Jose Maria Raventos avatar
Jose Maria Raventos


Gracias por tu respuesta.
Quizás he sido yo el que te he malinterpretado. Veo que estamos de acuerdo.
Indudablemente ligar la retribución a los resultados globales de la empresa no es lo mismo que la gestión por objetivos, sin embargo, para conseguir que sea eficaz hay que permitir que cualquier persona de la organización tenga la capacidad ( y el sistema lo permita) de contribuir en la consecución del propósito común. Ánimo con tu post al respecto !!!
JM

Eirene Ramos Nuño avatar
Eirene Ramos Nuño


Interesante Artículo Jose Miguel! Soy Eirene Ramos, Social Media Manager de Zyncro. Este artículo está muy en la línea de las publicaciones que realizamos en nuestro blog (blog.zyncro.com), y, al ser un blog colaborativo, abierto a un gran abanico de autores, nos gustaría poder republicar tu artículo, por supuesto, incluyendote como autor y además con una referencia al post original, como hacemos con todos nuestros autores.

Esperamos tu respuesta :)

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Hola Eirene. Me parece fenomenal y is agradezco que republiquéis el post en vuestro blog. Lo único que os pido es que lo hagáis según los términos de la licencia Creative Commons bajo la que está publicado.

Un saludo,

JM

Eirene Ramos Nuño avatar
Eirene Ramos Nuño


Hola Jose Miguel! Ya está publicado el post en nuestro blog. (blog.zyncro.com). Gracias por compartir con nosotros este post tan interesante. Hoy pasará también al blog de México y mañana al internacional y al de Brasil :)

Estamos en contacto y esperamos poder volver a colabrorar pronto contigo. Cualquier propuesta, ya sabes como encontrarnos.

Saludos!!

Eirene

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Genial! Muchas gracias. Encantado de seguir colaborando con vosotros.

Un saludo.

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David Sánchez


1. Me aterra el continuismo en la percepción de que el presencialismo es sinónimo de productividad o lo que es peor, de compromiso.
2. El problema de evaluar el rendimiento por la via de consecución o superación de objetivos es que se debe controlar la métrica límite en los objetivos para proceder con una evaluación objetiva. He visto como este factor utilizado de manera errónea da lugar a situaciones injustas y desmotivadoras. Es lo que comentabais antes.
3. Considero factores clave los puntos 1, 3, 4, 5, 6 y 8
4. Muy elaborado lo de conseguir 10 factores y que todos empiecen por R... de Realidad ;-)

Por cierto, me ha parecido muy interesante el debate con @jmraventos. ¿Son posibles los objetivos que proponéis?. Sería una manera muy "interesante" de estimular a personas y grupos acomodados en las empresas.

Un post para reflexionar, desde luego

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Muchas gracias, David. La propuesta de José María es perfectamente viable y de hecho este enfoque está siendo aplicado a día de hoy en muchas organizaciones con excelentes resultados. Hay dos graves problemas que afectan a las teorías de management, las modas y la desinformación. El pensamiento sistémico aplicado a las organizaciones es relativamente complejo desde el punto de vista conceptual y, en mi opinión, llegó antes de tiempo. Esto hizo que no llegara a "cuajar". Pero además fue enseguida sustituido por nuevas modas, ya que los resultados de los enfoques sistémicos no son inmediatos. Pero al margen de estas circunstancias, creo que el enfoque sistémico es el correcto para gestionar organizaciones (que son sistemas complejos) y el que mejor resultados ofrece al aplicarse.
Un abrazo.

Gustavo avatar
Gustavo


Intesantísimo tu post, y de total actualidad ya que en estos tiempos resulta imprescindible pasarse al 21.0 y llegar a conseguir que se impliquen todas las partes para llegar a obtener un rendimiento óptimo dentro de nuestra organización.

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Muchas gracias, Gustavo. Nuevos tiempos, nuevos problemas y nuevas necesidades. Parece lógico pensar que habría que innovar también en los enfoques, planteamientos y soluciones.

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