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Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

| tiempo de lectura 2:23'

Si tuviera que identificar cuál es, en mi opinión, el principal reto que debe superar la empresa tradicional para poder evolucionar con éxito hacia empresa 2.0 diría, sin dudarlo, que escapar del paradigma del control.

Gran parte de lo que conocemos como empresa tradicional ha tenido su origen, se mantiene y tiene sentido, únicamente, dentro de este paradigma.

Así, la planificación estratégica no es más que un intento por predecir (a fin de controlar) las tendencias del mercado. La organización de la mayoría de las empresas no deja de ser, aún con matices, una réplica de las estructuras militares, evidentemente orientadas hacia el control. Del mismo modo, la mayoría de los procesos, procedimientos, políticas o formas de gestionar a las personas, la información y la comunicación interna y externa, están en gran medida desarrollados para ejercer alguna forma de control.

Seguramente muchas de estas prácticas tuvieran un sentido en las empresas tradicionales tipo «cadena de montaje» y probablemente otras muchas sean simplemente una consecuencia lógica de las primeras.

Al fin y al cabo, es fácil entender que, en una antigua cadena de producción, uno de los elementos más importantes para alcanzar los objetivos cuantitativos y cualitativos era que cada persona se ciñera estrictamente al papel que tenía asignado, ya que era el único modo de asegurar que el sistema funcionara con la precisión de un reloj.

Sin embargo, hay una diferencia substancial entre el trabajo tipo «cadena de montaje» y lo que se conoce como «trabajo del conocimiento» y es que, como dice el propio creador del término, Peter Drucker, «en el trabajo del conocimiento la tarea no se supone, sino que ha de determinarse».

En otras palabras, en la cadena de montaje el trabajo es un tarea predefinida. No hace falta pensar, sólo hacer. Al contrario, en el trabajo del conocimiento, la tarea no es evidente. Hay que sopesar riesgos, evaluar alternativas, administrar recursos y gestionar prioridades a fin de lograr resultados.

Pero sopesar, evaluar, administrar y gestionar son acciones difícilmente compatibles con el control. Evidentemente es posible llevarlas a cabo bajo una situación de control, de hecho esto es lo que ocurre a día de hoy en casi todas las empresas, pero ello implica que los resultados alcanzados sean [considerablemente] subóptimos.

Este tipo de actividad humana no encuentra las condiciones adecuadas para realizarse en entornos en los que la autonomía y la creatividad están fuertemente limitadas. Pero además, este tipo de limitaciones acarrea otros efectos negativos que afectan a la motivación y al compromiso de las personas, como evidencia la constante tendencia a la baja de ambos parámetros en los estudios realizados en los últimos años.

La empresa tradicional no puede seguir ignorando que el paradigma del control está poniendo en riesgo su propia supervivencia. No se trata de empoderar a las personas. Empoderar es un eufemismo que significa «controlar de forma menos férrea». Se trata de crear las condiciones para que las personas puedan ejercer sus capacidades al máximo y ello pasa, necesariamente, porque se sientan libres.

La empresa tradicional no sobrevivirá si no es aprovechando todo el potencial de las personas en la organización, algo que sólo será posible cuando finalmente entienda que el control debe dejar paso al autocontrol.

Autocontrol que, en definitiva, no es más que el ejercicio de la responsabilidad que surge cuando las personas pueden decidir con autonomía.

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Comentarios

Nacho Muñoz avatar
Nacho Muñoz


En psicología hay un concepto poco universalizado pero sumamente interesante: el de la reactancia. Es el impulso por rechazar las imposiciones que nos hacen, con objeto de sentirnos libres, autónomos y no coaccionados en nuestro comportamiento. Quizá esto es lo que ocurre cuando existen férreas descripciones de puestos de trabajo o sistemas muy parametrizados de evaluación del rendimiento en la empresa.

La libertad y la autonomía de los profesionales son requisito indispensable para un buen desempeño de los trabajadores del conocimiento y, sin embargo, es el mayor escollo que se encuentra en el modelo del management en el que impera la planificación y el control. Quizá sí, como dices, quizá sea uno de los mayores retos que tiene que superar la empresa tradicional.

Un abrazo.

PD. Parece que sí, que más o menos iban por el mismo camino nuestros artículos (¡y sin haberlo planificado!) ;-)

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Interesante concepto el de reactancia. Creo que uno de los cambios necesarios en las organizaciones pasa por cambiar este tipo de dinámicas. En lugar de tener profesionales que reaccionan con "reactancia" ante posiciones encorsetadas, se trata de que cada persona encuentre la forma de contribuir a la consecución de resultados que mejor se adapte a sus propias características. El reto es ser capaz de crear esos espacios de confianza.
Un abrazo

Iago Fraga avatar
Iago Fraga


Muy buen artículo José Miguel,

Difícil implementación pero muy buena observación. Un saludo,

Iago

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Coincido contigo, Iago. Ambicioso, que no imposible, y necesario cambio :)
Un saludo

Alberto Blanco avatar
Alberto Blanco


En muchas empresas ha cambiado el collar pero el perro sigue siendo el mismo. Donde había cadena de montaje ahora hay un buen workflow.

Tampoco tenemos que olvidar que muchos empleados se sienten más cómodos con el control, asumir responsabilidades solo trae quebraderos de cabeza.

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Esa es la otra cara de la moneda. El paradigma del control no sólo es cómodo para la empresa y los directivos, sino también para muchos empleados. Pero que sea cómodo para unos y otros no implica que sea lo mejor para el futuro de la organización. El cambio de mentalidad debe producirse en todos, empezando por los empleados.

Joaquin Aguado avatar
Joaquin Aguado


Muy buen articulo, Jose Miguel. No obstante, y estando totalmente de acuerdo, matizaria que se trata de toda una cultura. Venimos de un mundo basado en el control y en la jerarquia, desde que el mundo es mundo. Cuanto mas antigua es la civilización, mayor nivel de jerarquia y por tanto de control. La libertad y la democracia son hijas de la epoca moderna, y no tienen mas alla de 400 años. Por ello, es cierto como dice Alberto Blanco, que no se trata solo de los propietarios o directivos, sino de los propios empleados que se sienten mas comodos con el control.

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Estoy de acuerdo contigo, Joaquín. Es un cambio profundo que choca contra hábitos muy fuertemente arraigados, también entre los empleados. Pero creo que a pesar de todo es un cambio necesario a la luz de cómo está cambiando el entorno y que si no se produce tendrá consecuencias negativas para muchas organizaciones.

Andrés avatar
Andrés


El control es la tarea más fácil y por eso muchos- incluído los empleados- se aferran a la tarea de controlar, ya que supone a una organización lineal con un núcleo operativo que mantiene estandarizada sus actividades y sin más esfuerzos requiere de autómatas con una tablita de control. Sin desmerecer y dándole al control también su importancia, el reto de las organizaciones del conocimiento pasa por estimular cada vez más a las actividades cognitivas, donde la creatividad es el valor que impulsa a la estrategia para diseñar estructuras que mantengan alineadas a las tantas unidades o departamentos de la empresa.

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Estoy de acuerdo contigo, Andrés. La situación pasa no sólo porque las empresas cambien de actitud y pasen a estimular y facilitar espacios creativos, sino también porque los propios empleados cambien. Sin embargo, creo que el cambio debe originarse en la empresa, ya que entiendo que, aunque no sea así en todos los casos, muchas de esas actitudes actuales, apáticas o reactivas, de los empleados han surgido como fruto de determinadas formas de hacer, y sobre todo de no dejar hacer, de la empresa.

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