Óptima Infinito

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El Cómo como Zona Creativa

| tiempo de lectura 2:12'

En una entrada de Álex Vallés (@adriapolis) que leía durante estas vacaciones, titulada «Yo pienso, luego tú actúas», se planteaba el problema de cómo canalizar el pensamiento creativo de los miembros de un equipo ya que, si no somos capaces de canalizar dicha creatividad, no tiene demasiado sentido intentar desarrollar un comportamiento innovador que genere ideas y acciones.

El temor a dar rienda a la creatividad del equipo sin saber cómo canalizarla es un buen ejemplo del coste del miedo en las organizaciones. Es hasta cierto punto lógico que el directivo que no se siente capaz de canalizar la creatividad de su equipo intente limitarla, ya que ve en ella una amenaza a su propia autoridad.

Estimular la creatividad del equipo requiere unos niveles de liderazgo que por desgracia superan el estándar de la mayoría de las organizaciones. El directivo que además es líder tiene confianza en sí mismo y en su equipo y por tanto no teme la diversidad de opiniones y puntos de vista que sin duda se producirá al fomentar la creatividad, ya que entiende que proponer ideas alternativas, o incluso opuestas, es un sano ejercicio de debate interno, siempre enriquecedor si se canaliza adecuadamente.

Sin embargo decidir los objetivos («qué») y la forma de alcanzarlos («cómo») viene siendo tradicionalmente responsabilidad del directivo. En el extremo, cuando la decisión del «cómo» va más allá de marcar unas simples líneas generales a seguir, nos encontramos con el micro-management, esa obsesión por el control tan frecuente en muchas organizaciones.

Estas formas tradicionales de dirigir, que no liderar, equipos han quedado definitivamente obsoletas por ineficientes. Las organizaciones del futuro exigen otro tipo de liderazgo, mucho más participativo, que permita realmente aprovechar al máximo las capacidades de las personas.

Es sin duda lógico y comprensible que el directivo tradicional sienta no temor sino pánico ante la idea de ceder voluntariamente el control en exclusiva que tanto tiempo ha ejercido.

Por eso, una buena forma de dar el primer paso hacia estas nuevas formas de relación líder-equipo es el uso intensivo del «cómo» para generar zonas creativas.

Ceder al equipo el control sobre el «cómo» es recorrer la mitad del camino hacia el estado final deseado. Supone para el directivo un riesgo controlado, ya que sigue siendo él quién decide el «qué», pero a la vez introduce un cambio radical en la forma de interaccionar con su equipo.

La gran ventaja que ofrece el uso del «cómo» es que, al estar limitado por el «qué» previamente definido, ofrece al directivo un entorno de aprendizaje seguro en el que adquirir y desarrollar las nuevas habilidades que necesita.

Permitir al equipo ser creativo sobre «cómo» llevar a cabo los «qué» es una forma excelente de comprobar lo mucho que la participación y conversación pueden contribuir no sólo a incrementar el rendimiento del mismo sino a la mejora de las relaciones entre sus integrantes.

Si quieres dejar el «yo pienso, tú actúas» para pasar al «todos pensamos y actuamos», pero te asusta un poco la magnitud del cambio, te sugiero que pruebes empezando con el «todos pensamos el cómo y actúamos». Te sorprenderás.

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Comentarios

Miguel de Luis avatar
Miguel de Luis


Pero para poder ceder el control antes debemos confiar y poder confiar en los miembros del equipo. La obsesión por el micro-management, creo, resulta de la desconfianza en que aquellos en que delegamos sean diligentes y capaces de asumir esa responsabilidad.

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Creo que la desconfianza es una de las razones pero están también el miedo a que lo hagan mejor que tú y la simple incapacidad, ya que es más rápido, cómodo y sencillo hacer tú las cosas, o microgestionar para asegurarte de que las hacen como y cuando tu quieres, que hacer una supervisión "lejana" de lo que delegas.

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Alberto Blanco


Es curioso como el "cómo" ha sido y es despreciado por muchos directivos que sólo se interesan por el "qué", porque al fin y al cabo eso es cosa de los "técnicos".

Me ha gustado tu planteamiento, sobre todo por sacar partido de algo que está presente en cada uno de los retos que se nos presentan cada día, el "cómo".

Un abrazo

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Se presta poca atención al como y no acabo de entender por qué. El cómo ofrece un abanico muy amplio de posibilidades a todos los niveles y creo que, bien aprovechadas, darían un excelente juego.
Un abrazo

Alberto Barbero avatar
Alberto Barbero


Quizás sea poco ambicioso, pero creo que planificar con tu equipo y establecer unos seguimientos periódicos para ayudar (que no controlar) también puede ser parte de una aproximación sucesiva a mayores niveles de autonomía.

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Comparto la teoría pero en la práctica lo que veo es que con la excusa de ayudar se acaba en el "quita, que ya lo hago yo" o en el "tienes que hacer esto así", que van en dirección opuesta a lo que pretendemos. Dar espacio al cómo no implica tener que aceptar cualquier propuesta descabellada sino dar oportunidad a la gente para ser creativa, aportar ideas nuevas y poder sentir la satisfacción de contribuir con un valor real al resultado final. Poder decidir al menos el "cómo" es en mi opinión un requisito básico para ser feliz con tu trabajo.

José Arahal avatar
José Arahal


Y sin embargo...
"A más cómo, menos porqué." - Jorge Wagensberg.
De acuerdo, que el planteamiento forma parte de un proceso. Pero creo que las garantías de éxito serían mayores si lo primero que se comparte es el porqué, de forma que se pueda tener una comprensión compartida antes de entrar en comos y ques.

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José, la entrada se refiere a entornos empresariales de corte tradicional donde hay excedente de gestores y escasez de líderes. En esos entornos el porqué es algo reservado a la alta dirección, ni siquiera compartido con mandos intermedios. Explicar el porqué es sin duda motivador pero poco creativo en mi opinión si el qué viene dado. Sin embargo puede ayudar a identificar mejor el cómo...

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