Desarrollo Organizacional: ¿Es Productiva la Felicidad en el Trabajo?

Por más que los gurús y expertos en management sigan destilando nuevas teorías para solucionar los males endémicos que acucian a las organizaciones, mi sentido común me sugiere que la realidad a la que nos enfrentamos podría deberse no tanto a la escasez de buenas teorías como a la mala ejecución de las mismas.

En otras palabras, creo que lo que puede estar fallando no son los conocimientos sobre lo que se debe y no se debe hacer sino las actitudes y comportamientos reales de las personas que gestionan a otras personas y, en buena medida, los de las propias personas.

Que una búsqueda en Google de la expresión «felicidad en el trabajo» arroje más de quince millones de resultados parece evidenciar que no es precisamente debate y reflexión lo que nos falta, sino poner en práctica lo que ya sabemos.

Porque, al menos en teoría, los elementos básicos necesarios para que las personas puedan ser felices en el trabajo no son tantos ni tan complicados de conseguir. A fin de cuentas, asignar a una persona tareas acordes con su preparación y competencias, fijar y explicar qué se espera de ella expresándolo en forma de objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y definidos en el tiempo, proporcionarle la formación, herramientas y medios adecuados para que pueda conseguirlos – incluyendo espacios para crear, innovar, asumir riesgos y cometer errores – y recompensarla de forma justa y equitativa en función de sus logros, no debería ser algo tan difícil.

¿Por qué entonces felicidad y trabajo resultan ser dos términos tan aparentemente incompatibles?

Posiblemente haya un buen número de razones y casi seguro que muchas se me escapan. Sin embargo, sí que hay algunas que me resultan evidentes.

Se suele confundir rapidez con prisa y división del trabajo con atomización del trabajo

Vivimos en un estado de urgencia permanente. Lo importante es estar todo el día corriendo, aunque no tengamos muy claro hacia dónde nos dirigimos. Ir deprisa es sinónimo de eficiencia. Se confunde ser diligente con ser apresurado. Sin embargo, las prisas no son sólo uno de los principales responsables del estrés laboral sino que también generan una cantidad ingente de trabajo innecesario para corregir errores que se podrían haber evitado. Por eso avanzar rápido es incompatible con ir deprisa, porque las prisas implican el sacrificio de la reflexión en beneficio de la acción y el resultado final se suele resentir por ello. Para ser productivo necesitas poder fluir y no se puede fluir con prisas.

Desde otro punto de vista, parece evidente que una cierta división del trabajo tiene sus ventajas. Pero esta división llevada al extremo puede hacer que la persona que realiza ese trabajo pierda la perspectiva sobre el impacto del mismo en el resultado final, lo cual dificulta también enormemente que pueda experimentar sensación de logro alguna.

En el caso concreto de su impacto en la felicidad en el trabajo, las prisas y la atomización de tareas son probablemente las principales responsables de que a día de hoy sea casi imposible que una persona pueda sentirse realmente satisfecha con el trabajo que hace. Como muy bien explica Richard Sennett en «El Artesano«, hemos perdido el placer de hacer bien las cosas por el simple placer de las cosas bien hechas y, con ello, la felicidad que se desprende de haber hecho bien una cosa más allá de su mera producción material.

Se suele confundir el enfoque con la miopía y el error con el fracaso

La necesidad de resultados a corto plazo da lugar por otra parte a que las personas que gestionan personas deban concentrar sus esfuerzos y su atención en el corto plazo, porque lo realmente importante transcurre en el aquí y el ahora. La consecuencia directa de esta actitud es una pérdida de perspectiva a favor de un mayor control sobre el día a día. Este efecto puede parecer algo inocuo pero los que investigamos y estudiamos la productividad a fondo sabemos desde hace tiempo que cuando una persona no es capaz de gestionar su realidad equilibrando el control y la perspectiva acaba habitualmente atascada en el micro-management.

Evidentemente el micro-management tampoco parece ser de gran ayuda a la hora de generar esos espacios para crear e innovar que son tan necesarios para que las personas puedan ser felices en sus trabajos.

Por otra parte, en culturas como la española nos cuesta gestionar bien los errores porque tendemos a ver en ellos no tanto oportunidades de aprendizaje como el estigma del fracaso. Si a quienes gestionan personas les resulta difícil generar entornos seguros donde poder asumir riesgos y cometer errores, ¿no es un tanto absurdo pretender que esas mismas personas aprendan y crezcan en las organizaciones sintiéndose orgullosas y felices por ello?

Se suele confundir la causa con el resultado

Querer hacer felices a los empleados para aumentar su productividad podría ser, en mi opinión, un error conceptual, porque ¿y si la productividad no fuera el resultado de la felicidad, sino una de sus causas?

Si así fuera, este error supondría además una excelente ocasión perdida por parte de las empresas de cara a su contribución a la sociedad, ¿o no sería genial que se invirtiera en hacer productivas a las personas para tener una sociedad más feliz? Creo que eso sí que sería RSC de verdad 😉

Una persona que haya sido elegida para una posición que se ajusta a su perfil, con los objetivos bien establecidos, los recursos adecuados y correctamente remunerada puede, a pesar de todo ello, no ser feliz en su trabajo. Aún eliminando las prisas, la atomización del trabajo o el micro-management, si esa persona es incapaz de alcanzar los niveles necesarios de control y perpectiva sobre su vida, de la cual el trabajo es únicamente una pieza más, podría acabar sumida en una situación de estrés crónico y profunda infelicidad.

Por el contrario, una persona que es capaz de gestionar su vida equilibrando el control con la perspectiva, es decir, una persona productiva, estará en principio mejor preparada para rendir a mayor nivel y sin estrés, estando por tanto más cerca de alcanzar no sólo sus objetivos sino también la felicidad.

A lo mejor ha llegado el momento de entender que trabajar sólo en cómo hacer más con menos podría ser una visión un tanto estrecha, limitante y bastante agotada de la productividad. ¿Qué ocurriría si comenzáramos a pensar que la productividad resulta de hacer mucho más con lo mismo pero haciéndolo mejor, y fuéramos capaces de lograr que la palabra productividad dejara de evocar «explotación» para pasar a evocar «abundancia»?

Conclusiones

Los últimos estudios sugieren que la felicidad es incompatible con el estrés.

Por eso parece lógico intuir que alguien en cuya vida privada reina el caos y el estrés difícilmente podrá ser feliz en su faceta profesional, ya que a día de hoy sabemos que el desarrollo pleno pasa por el equilibrio entre todos los aspectos de la persona.

Creo que las políticas de conciliación por sí solas tiene una utilidad limitada porque el problema no es tanto la falta de tiempo como el mucho que perdemos por no saber gestionar nuestros compromisos y frentes abiertos. Hace un siglo, «lo que había que hacer» era evidente pero ahora ya no, porque como dice Peter Drucker, «en el trabajo del conocimiento… la tarea no se supone, sino que ha de determinarse» y nadie nos ha enseñado que tenemos que pensar en nuestro trabajo antes de poder hacerlo.

La productividad personal va mucho más allá de la tradicional gestión del tiempo (en realidad el tiempo no se gestiona; se gestionan las cosas que hacemos durante ese tiempo) y es un camino probado hacia la auténtica eficiencia sin estrés.

¿Qué pasaría si las personas y las empresas comprendieran que lo primero de todo es aprender a trabajar y que eso es precisamente lo que enseña la productividad personal? Es posible que entonces estuviéramos un paso más cerca de que las personas lograran finalmente ser felices en sus trabajos… Y posiblemente también más felices en sus vidas.