Desarrollo Profesional: Luces y Sombras del Feedback 360º
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Sé que hay diversidad de opiniones al respecto, pero como mi experiencia personal con el Feedback 360º es muy positiva y creo que es una de las mejores herramientas de desarrollo directivo que existen, me parece interesante dedicar una entrada en Optima Infinito a compartir lo que, desde mi punto de vista, son sus luces y sus sombras.
Lo primero es distinguir entre los dos tipos principales de Feedback 360º, a los que me gusta llamar respectivamente Feedback 360º «circular» y Feedback 360º «esférico».
El Feedback 360º «circular» es el más habitual. Lo llamo así porque todo el feedback proviene del mismo «plano»: la empresa.
Si imaginamos un directivo cualquiera al que llamaremos «D», el Feedback 360º «circular» normalmente incluye el de todos los miembros del equipo que gestiona «D», el del jefe directo de «D», el de algunos otros directivos que se encuentran al mismo nivel en la jerarquía que «D» y que interaccionan frecuentemente con él y, opcionalmente, el de algunos otros directivos que se encuentran al nivel del jefe de «D».
También resulta muy útil incluir una autoevaluación del propio «D».
El Feedback 360º «esférico» es un Feedback 360º «circular» al que además se le añade feedback de clientes y proveedores que interactúan habitualmente con nuestro directivo «D». Es menos frecuente que la otra modalidad, ya que acceder a feedback externo a la empresa resulta más complicado.
En cualquiera de sus formas, el Feedback 360º es una potentísima herramienta de desarrollo, ya que combina feedback sobre puntos fuertes y áreas de mejora procedente de muy diversas fuentes.
Sin embargo esta potencia no está exenta de riesgo. El Feedback 360º no se puede usar en todas las empresas, ni con todos los directivos ni en todas las circunstancias. Es más, un uso incorrecto de esta herramienta puede suponer una verdadera catástrofe en la organización.
Algunos principios básicos que pueden ayudar a un uso adecuado del Feeback 360º son:
- Madurez. Asegúrate de que tu organización en general, y tus directivos en particular, tienen la madurez suficiente para asimilar un proceso de Feedback 360º. Si la cultura de la empresa no fomenta la confianza y la cooperación, piénsatelo dos veces antes de lanzarte a la aventura
- Sentido común. Mi recomendación es que lo utilices exclusivamente como herramienta de desarrollo. Algunas organizaciones lo emplean también para evaluar el rendimiento, lo cual, en mi opinión, es una barbaridad (y según algunos estudios, contraproducente)
- Regularidad. Si no estás seguro de poder repetir el ejercicio al menos una vez al año durante tres o más años seguidos, te puedes ahorrar el trabajo. La información que se obtiene de un Feedback 360º aislado no es especialmente relevante; lo que importa es ver cómo evolucionan los resultados con el tiempo y poder evaluar las mejoras resultantes de los planes de acción
- Oportunidad. No lances este tipo de proyectos en momentos críticos (fusiones, EREs…), ya que los resultados se contaminan y la información que arrojan deja de ser fiable
- Anonimato. Con excepción del jefe directo, debe haber al menos cuatro personas en cada uno de los grupos que proporciona feedback. Mejor aún si el proceso se gestiona externamente por alguien independiente
- Voluntariedad. Es una herramienta de desarrollo, no una obligación ni un castigo. Los resultados de estos ejercicios siempre «duelen», por buenos que sean, y no todo el mundo tiene el mismo nivel de autoconocimiento ni la misma capacidad para «encajar» feedback negativo
- Compromiso. Como es voluntario, el directivo que quiera participar debe comprometerse a elaborar un plan de acción después de cada ejercicio y trabajar para mejorar los resultados obtenidos
- Objetividad. El feedback debe ser sobre la existencia o no de comportamientos observables, no basado en opiniones o juicios de valor
- Perspectiva. Si tienes un número suficiente de participantes, elabora un «benchmark» interno. Enriquecerás los resultados, ya que una puntuación muy buena puede no serlo tanto comparativamente con el resto de la empresa y viceversa
- Transparencia. Explica a la organización en qué consiste el proceso y por qué se realiza. Comunica abiertamente qué se está haciendo en cada fase durante todo el tiempo que dure el mismo
- Colaboración. Cada directivo («D») debe comunicar los resultados a su equipo y compartir con él los planes de acción en los que va a trabajar, fomentando el debate e involucrando al equipo en la elaboración del plan de acción. Esta es la única forma de ser creíble ante el equipo y de que éste siga colaborando con su feedback a lo largo del tiempo
Como ya he comentado en este blog, el feedback en general es un regalo y creo que el Feedback 360º en particular es uno de los mejores regalos que puedes hacer a un directivo realmente interesado en desarrollarse.
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